الف – پرداخت وجه بحساب وب سایت ایران ترجمه(شماره حساب)ب- اطلاع جزئیات به ایمیل irantarjomeh@gmail.comشامل: مبلغ پرداختی – شماره فیش / ارجاع و تاریخ پرداخت – مقاله مورد نظر --مقالات آماده سفارش داده شده پس از تایید به ایمیل شما ارسال خواهند شد.
قیمت
قیمت این مقاله: 58000 تومان
(ایران ترجمه - Irantarjomeh)
توضیح
بخش زیادی از این مقاله بصورت رایگان ذیلا قابل مطالعه می باشد.
نقش سازمان ایده آل در مدیریت ژاپن و کره
شماره
۱۹۱
کد مقاله
MNG191
مترجم
گروه مترجمین ایران ترجمه – irantarjomeh
نام فارسی
نقش سازمان ایده آل در مدیریت تطبیقی: یک دیدگاه میان فرهنگی از کشورهای ژاپن و کره
نام انگلیسی
The Role of the Ideal Organization in Comparative Management: A Cross Cultural Perspective of Japan & Korea
تعداد صفحه به فارسی
۵۴
تعداد صفحه به انگلیسی
۱۷
کلمات کلیدی به فارسی
سازمان ایده آل, مدیریت تطبیقی, دیدگاه میان فرهنگی, ژاپن, کره
کلمات کلیدی به انگلیسی
Ideal Organization, Comparative Management, Cross Cultural Perspective, Japan, Korea
مرجع به فارسی
کالج مدیریت تجاری، دانشگاه هاوایی
کالج مدیریت تجاری و اقتصاد، دانشگاه دولتی نیومکسیکو
ژورنال مدیریت آسیا پاسفیک
مرجع به انگلیسی
College of Business
Administration, University of Hawaii; College of Business Administration & Economics, New Mexico State University; Asia Pacific Journal of Management
کشور
ایالات متحده
نقش سازمان ایده آل در مدیریت ژاپن و کره
نقش سازمان ایده آل در مدیریت تطبیقی: یک دیدگاه میان فرهنگی از کشورهای ژاپن و کره
چکیده
به هنگام توصیف موفقیت های حاصله از سوی کشورهای ژاپن، کره، تایوان، هنگ کنگ و سنگاپور مناسب است تا سخنی در خصوص فلسفه “وجدان کار کنفوسیوس” نیز به میان آوریم. البته چنین موردی را نمی توان به عنوان یک برداشت یا عقیده کاملاً صحیح و دقیق برشمرد. نویسندگان این مقاله تفاوت های معنی داری را در راهکارهای مدیریت – چه به صورت حقیقی و چه ایده آل – بین کشورهای ژاپن و کره جنوبی مشخص ساخته اند.
تحقیقات مربوط به مدیریت میان فرهنگی قابلیت ایجاد روش هایی را دارد که بر مبنای آن می توان نسبت به گسترش انواع دیگر ویژگی ها و تحقیقات مدیریتی اقدام نمود. یکی از مسایل مطرح شده آن است که چگونه می توان به این تصمیم رسید که به چه هنگام رفتار مدیریتی به عنوان بازتابی از فرهنگ مطرح است و به چه هنگامی چنین مولفه ای صحت نخواهد داشت. Negandhi (1975) این موضوع را ارائه داشت که راهکارهای مدیریت، همراه با رفتارها و کارامدی غالباً به عنوان عواملی به شمار می آیند که بر مبنای متغیرهای ضمنی مربوط به اندازه، فناوری، موقعیت و شرایط بازار بیان می گردند، چرا که این موارد را می توان جزء متغیرهای اجتماعی فرهنگی خواند. به طور مثال، شرایط اقتصادی دهه ۱۹۳۰ در ایالات متحده سبب ایجاد زمینه لازم برای تصویب قانون واگنر و همچنین موریس لا گاردیا فراهم آورد. هر دوی این قوانین مشخص کننده آن هستند که چگونه راهکارهای مدیران، ارتباطات صنعتی، و نه ویژگی های فی نفسه فرهنگی، در چنین عرصه ای نقش دارند.
مسئله دوم از این فرض شایع نشات می گیرد که نگرش ها و ارزش ها، در عین آنکه برابر تلقی نمی شوند، قابل تبادل هستند. نگرش ها عمدتاً به صورت مولفه هنجاری مد نظر می باشند و مشخص کننده آن هستند که مقوله های مختلف در هر واقعیت چگونه می باشند، در مقابل، ارزش ها بازتاب دهنده این موضوع هستند که واقعیت می بایست به چه صورت باشد (Myrdal، ۱۹۶۹). البته این ارزش ها غالباً به صورت مولفه های مربوط به آینده هستند. به طور مثال، ایالات متحده با توجه به فرهنگ افقی آن ارزش گذاری می شود، اما در حقیقت موسسات و ویژگی های سازمانی و عرفی ما هستند که بازتاب دهنده یک فرهنگ افقی د یک محدوده بیشتر می باشند. در صورتی که از مدیران سوال کنیم که آیا ویژگی های عرفی و سازمانی ایالات متحده از نظم افقی یا عمودی برخوردار می باشند یا خیر، احتمالاً جوابی که دریافت می داریم متفاوت از این سوال است که کدام نوع از سازمان ها می بایست وجود داشته باشند.
نقش سازمان ایده آل در مدیریت ژاپن و کره
متغیرها
این مطالعه از هفت بعد فرهنگی که کاملاً در این مباحث مشخص شده اند استفاده می نماید. آنها عبارتند از: زمان، ماتریالیسم یا ماده گرایی، روح گرایی / اصالت روح، جمع گرایی، اجتناب از ابهام، قدرت و کارایی.
زمان
فرهنگ های مختلف دارای ادراک های متفاوتی در خصوص زمان می باشند. به طور مثال، Hall (1976) اقدام به مشخص سازی تمایزاتی بین مفاهیم زمانی تک بعدی و چند بعدی نموده است. نگرش زمان تک بعدی زمان را به عنوان یک پیوستار غیرمنقطع به شمار می آورد که قابلیت تقسیم آن به واحدهای کوچکتری وجود دارد. یک لحظه در زمان صرفاً برای یک بار رخ داده و متعاقباً برای همیشه از بین می رود. بنابراین، حالتی که بر مبنای آن زمان صرف می شود بسیار اهمیت دارد.
ماده گرایی / ماتریالیسم
در جوامع ماده گرا ثروت دارای یک رتبه بالای اجتماعی می باشد و در این راستا مصرف بیشتر کالاها مدنظر است. از طرف دیگر، جوامعی که از ویژگی ماتریالیسمی کمتری بهره مند هستند بیشتر ثروت را بر مبنای مزیت های حاصله برای جامعه مورد سنجش قرار می دهند (Kitch، ۱۹۶۷). دستاورد ثروت می بایست برای خدمات عمومی باشد و نه برای بهره گیری شخصی.
روح گرایی و اصالت روح
مکتب روح گرایی / اصالت روح نیز به عنوان میزانی مطرح است که بر مبنای آن مدیران در امورات خود عقاید مذهبی خود را بکار می گیرند. جوامعی که دارای اعتقاد قوی مذهبی می باشند ممکن است تصمیمات تجاری خود را بر مبنای زمینه های معنوی به جای زمینه های عارض شونده، بیان نمایند. عقاید مذهبی در برخی از فرهنگ ها ممکن است منجر به ارتباط نزدیکی بین اصول آن و عملکرد پیروان آن مذهب شود، به طور مثال در فیلیپین (Lynch، ۱۹۶۴). در فرهنگ های دیگر این پیوند سست تر است، به طور مثال مکزیکو (Navarro، ۱۹۸۱).
جمع گرایی
مدیرانی که از جوامع دارای ویژگی جمع گرایی بالا حاصل می شوند سعی در تأکید بر روی اهداف شرکتی و اولویت آن در مقایسه با اهداف فردی دارند (Hofstede، ۱۹۸۰). چنین موردی بر مبنای وفاداری بیشتر به شرکت ها، در برابر امیال شخصی، نمودار می شود. میزانی که بر مبنای آن مدیران نسبت به زیردستان خود احساس مسئولیت می نمایند نیز بر مبنای جهت گیری آنها در مسیر جمع گرایی مدنظر است. به طور مثال، مدیران از جوامع جمع گرا سعی در توجه بیشتری به امور مالی، احساسی و رفاهی کارکنان خود می نمایند. به علاوه، از آنجایی که گروه از اهمیت زیادی در چنین جوامعی برخوردار است، تمایل مدیران جهت تضمین فعالیت های گروه و تصمیمات آنها بیشتر از جوامع فردگرا می باشد.
اجتناب از ابهام
اجتناب از عدم قطعیت یا ابهام بر مبنای ویژگی های مختلف راهکارهای مدیریتی مدنظر می باشد. به طور مثال، مدیرانی که دارای فرهنگ های سطح بالایی در خصوص اجتناب از ابهام می باشند سعی در ارائه سیستم های پاداش بر مبنای ارشدیت می نمایند. چنین موردی در تعارض با آن دسته از مدیرانی می باشد که از فرهنگ هایی ناشی شده اند که از نگرانی چندانی در خصوص اجتناب از ابهام برخوردار نمی باشند و متکی به ارائه مسایل مالی و پاداش بر مبنای سزاواری و دستاورد، به جای ارشدیت، هستند.
قدرت
قدرت به مؤلفه ای اشاره دارد که اشخاص دارای قدرت کمتر در یک فرهنگ غالباً ویژگی عدم تساوی در توزیع قدرت را پذیرفته و آن را به عنوان یک ویژگی نرمال تلقی می نمایند (Hofstede، ۱۹۸۰). در عین آنکه شکل خاصی از عدم تساوی در هر فرهنگی وجود دارد، میزانی که این نابرابری در فرهنگ ها تحمل می شود از یک فرهنگ به یک فرهنگ دیگر متغیر است. به طور مثال، فرهنگ هایی که بر مبنای اصل کنفوسیوس هستند (همانند ژاپن و کره) غالباً سلسله مراتب اجتماعی را در سطح بالاتری در مقایسه با فرهنگ کشوری همانند ایالات متحده تحمل می نمایند. فرهنگ های کره و ژاپن به صورت ساده تر و سریعتری قابلیت پذیرش رتبه های مختلف اجتماعی به عنوان یک ویژگی طبیعی را دارند (Lebra، ۱۹۸۲، Reischauer، ۱۹۸۱).
کارایی
کارایی یا کارآمدی به میزانی اشاره دارد که بر مبنای آن فرهنگ ها سعی در حاصل آوردن اهداف خود با توجه به هزینه حداقلی و زمان حداقلی می نمایند (McClelland، ۱۹۶۱). جوامع کارآمد اقدام به پاداش دادن به رفتارهای مؤثر نموده و در مقابل رفتارهای ناکارآمد را توبیخ می نمایند.
نمونه ها
کره ای ها (که در این مقاله تحت عنوان کره خوانده می شود و در حقیقت به کره جنوبی اشاره دارد) و همچنین ژاپنی ها و فرهنگ های آنها به دلایل متعددی برای این مطالعه انتخاب شده اند. در ابتدا همگنی نسبی هر یک از این فرهنگ ها سبب به حداقل رسانی مسایل مربوط به گوناگونی بین کشوری می گردد که ممکن است سبب بروز مشکلاتی در تحقیقات با توجه به وجود فرهنگ های ناهمگن بیشتر شود (به طور مثال Beres و Portwood، ۱۹۷۹). دوماً، هر دوی فرهنگ ها آسیایی تلقی شده و بنابراین دارای شباهت هایی از نقطه نظر تاریخی، زبان شناختی و مذهبی می باشند.
روش
یک پرسشنامه به زبان انگلیسی با توجه به مبحث مرتبط و با در نظرگیری هر کدام از هفت متغیر ایجاد شد. ابزار مورد نظر ترجمه شده و مجدداً با استفاده از مترجمین دو زبانه مستقل به منظور ایجاد ابزارهای با معانی معادل باز ترجمه شد (Brislin، ۱۹۷۰).
پرسشنامه جهت برآورد ادراک های مربوط به کار و مقادیر مرتبط با مرجع وابسته به هفت هسته ابعاد فرهنگی طراحی شد. هر بعد بر مبنای چندین جمله که بازتاب دهنده آن بعد می باشد مشخص گردید. از پاسخ دهندگان درخواست شد تا اقدام به توصیف هر کدام از این جملات بر مبنای ویژگی های بازتاب دهنده شغلی آنها نمایند. متعاقباً از آنها درخواست شد تا اقدام به ارزش گذاری از طریق مشخص سازی میزانی نمایند که بر مبنای آن هر جمله می بایست وجود داشته باشد.
نقش سازمان ایده آل در مدیریت ژاپن و کره
سازمان ایده آل ژاپن و کره
ماتریالیسم
هر دوی مدیران کره و ژاپن معرف پشتیبانی سطح متوسط برای ویژگی ماده گرایی مهمی هستند که می بایست آنها در زندگی خود نشان دهند. هیچ کدام از سه سئوال مربوط به این عرصه به صورت معناداری بین دو گروه متفاوت نبوده است.
زمان
مدیران ژاپنی به صورت پیوسته پشتیبانی بسیار قدرتمندی را برای میزان اهمیت ملاحظات زمانی نشان داده اند. پاسخ های ژاپنی ها به سه جمله بعد زمانی به طور معنی داری فراتر از پاسخ های کره ای ها بوده است، با این حال کره ای ها نیز پشتیبانی بسیار قدرتمندی را برای میزان اهمیت زمان بیان داشته اند.
جمع گرایی
پاسخ دهندگان به سه جمله مربوط به جمع گرایی معرف رده بندی “پشتیبانی بسیار قدرتمند” برای مدیران ژاپن بوده و این مؤلفه به طور معنی داری بیشتر از پاسخ های کره ای ها مشخص شد. مجدداً، پاسخ های کره ای ها نیز مشخص کننده پشتیبانی “قدرتمند” با توجه به ارزش های مشخص شده در محدوده های از ۶۰/۴ الی ۷۷/۴ بوده است.
اجتناب از ابهام
پنج مورد از شش سوال مربوط به اجتناب از ابهام دارای تفاوت معنی داری بوده اند، با این حال هر دوی گروه “پشتیبانی بسیار قدرتمندی” را نشان داده اند. در هر موردی، شامل سئوال در خصوص مواردی که اهمیت چندانی ندارند، نمرات ژاپنی ها بالاتر از نمرات کره ای ها بود.
قدرت
برای سه مورد از پنج جمله مربوط به قدرت، مدیران ژاپنی نمرات معنی دار بالاتری در مقایسه با مدیران کره ای به دست آوردند. هر دوی گروه ها معرف پشتیبانی سطح متوسط برای این نوع ایده بوده اند که مستخدمین ممکن است با رؤسای خود توافقی نداشته باشند و بنابراین تصمیمات می بایست بدون مشاوره با آنها گرفته شود. هیچ گونه تفاوت معنی داری برای هر کدام از این دو مورد مشاهده نشده است.
کارایی
کلیه چهار سئوال مربوط به کارایی دارای تفاوت معنی داری با توجه به پایداری ژاپنی ها و بالاترین نمرات آنها در خصوص رده بندی “پشتیبانی بسیار قوی” بوده است. در حقیقت، سئوال مربوط به میزان بازخوردی که می بایست در خصوص عملکرد کار ارائه شود خود معرف مورد دوم از بالاترین تمایز بین این دو گروه می باشد که با نمرات ۶۳/۴ و ۱۳/۶ برای مدیران کره و مدیران ژاپن به ترتیب مشخص شد. به علاوه ذکر این نکته قابل توجه است که سئوال کارایی در ارتباط با این موضوع که میزان ارتباطات در خصوص اهداف کاری تا چه اندازه باید باشد سبب حصول بالاترین نمره از بین ۲۷ جمله ارائه شده به وسیله مدیران ژاپنی گردید ـ ۵۵/۶٫
روح گرایی / اصالت روح
تفاوت های معنی داری برای دو مورد از سه جمله مربوط به روح گرایی مشخص شده که در آن کره ای ها دارای بالاترین نمره بوده اند. در اینجا صرفاً دو جمله وجود دارد که در آن کره ای ها دارای نمرات معنی دار بالاتری در مقایسه با ژاپنی ها می باشند. کلیه این نمرات در رده “پشتیبانی بسیار ضعیف” برای هر دوی مدیران کره ای و ژاپنی مشخص شد.
ماده گرایی / ماتریالیسم
کلیه سه جمله ارائه شده مشخص کننده آن است که مدیران ژاپنی این احساس را دارند که تأکید کمتری می بایست بر روی ماده گرایی در مقایسه با موردی که هم اکنون وجود دارد ارائه گردد. جمله دوم، “موقعیت های مادی معرف اهمیت شخص در اجتماع است” دارای بزرگترین کاهش، مرتبه دوم” از روشی که هم اکنون می باشد به روشی که می بایست ویژگی های مرتبط بر مبنای آن قرار گیرد مشخص شده است. جمله سوم، “مستخدمین به دنبال پاداش های مادی هستند” نیز دارای رده چهارم از بین بزرگترین مؤلفه های رو به پایین به شمار می آید. به عنوان یک گروه این مجموعه جملات دارای مورد ایده آل و نزدیک با روشی می باشد که هم اکنون مرسوم است، در برابر هر گونه مجموعه جملاتی که غالباً در بردارنده موارد روح گرایی است.
جمع گرایی
مدیران ژاپنی در توافق کاملی با کار گروهی هستند و علاقه وافری در خصوص مسایل پرسنلی زیردستان خود داشته و اقدام به پاداش دادن رفتارهای تعاملی و مشارکتی می نمایند. آنها همچنین به طور ایده آل این سه ویژگی مشخص شده در مشاغل خود را ترجیح می دهند. از بین این هفت ارزش، سئوالات مرتبط با برآورد جمع گرایی دارای رتبه سوم از بین بزرگترین تفاوت های مرتبط با سازمان ایده آل و سازمان حقیقی می باشد.
اجتناب از ابهام
به استثنای جمله ۱۵، که در تعامل با مؤلفه های مربوط به طول مدت کار در سازمان می باشد، کلیه جملات دیگر از پشتیبانی کاملی با توجه به روشی که می بایست اعمال شوند، در برابر روشی که هم اکنون است، برخوردار می باشند. سه مورد از جملات کاملاً پشتیبانی شده اند. آنها در ارتباط با امنیت شغلی، چسبیدگی به خط مشی ها و پورسه های کاری و توصیف وظایف کاری می باشند. در صورتی که جمله ۱۵ حذف شود، گروه بندی جملات دارای رتبه دوم در ارتباط با بالاترین تفاوت بین روشی که هم اکنون است و روشی که می بایست باشد خواهد بود.
قدرت
مدیران ژاپنی این احساس را دارند که مستخدمین می بایست از ترس کمتری در خصوص بروز عدم توافق با رؤسای خود برخوردار باشند و در این راستا آنها سعی در بروز رفتارهای اجتماعی بیشتری با زیردستان خود نموده و به موقعیت های خود در سازمان احترام بیشتری گذاشته و از اقتدار خود کمتر در برابر دیگر زیردستان استفاده نموده و به علاوه سعی دارند تا اقدام به برگزاری مشاوره و بیان مطلب با زیردستان خود قبل از تصمیم گیری کامل، در مقایسه با دیگر گروه بندی ها، نمایند.
کارایی
این گروه از جملات نشان دهنده بزرگترین، تفاوت بین روش زمان حال و روشی که می بایست باشد، است. حتی عقاید قویتر نیز معرف آن هستند که پاداش ها را می بایست بر مبنای تکمیل وظایف، در مقایسه با ارشدیت، مدنظر قرار داد و اهداف کاری نیز می بایست کاملاً مشخص باشد و بازخوردهای لازم در اختیار مستخدمین قرار گرفته و مستخدمین نیز می بایست از انگیزه کافی جهت ارتقای عملکرد کاری خود برخوردار باشند. چنین موردی در تعارض مستقیم با خط مشی های شخصی ژاپنی ها است.
روح گرایی / اصالت روح
نمرات مرتبط با این جملات به عنوان پایین ترین نمرات تلقی شده و دارای پایین ترین تفاوت های بین روشی که هم اکنون می باشد و روشی که باید باشد هست. مدیران ژاپنی عقیده ندارند که باورهای مذهبی مهمتر از مسئولیت های مدیریتی آنها است. بنابراین آنها اجازه نمی دهند تا تصمیمات مدیریتی آنها تحت تأثیر مذهب قرار گیرد و مدیریت و مذهب را به عنوان یک ویژگی مکمل یکدیگر به حساب نمی آورند.
ماتریالیسم
هیچ گونه تفاوت معنی داری برای هر کدام از این سه جمله بین “روشی که هم اکنون است” و “روشی که می بایست باشد” وجود ندارد. غالباً پشتیبانی سطح متوسطی برای این ارزش یا مقدار وجود دارد، اما انرژی اندکی در جهت توسعه مؤلفه های بیشتر ماتریالیستی صرف شده است.
اجتناب از ابهام
این جملات از حالت متوسط در محدوده میانگین تا حالت بسیار قدرتمند یا توافق کامل افزایش یافته است. تنها مقدار متوسط جمله ۱۱ به میزان کمتر از ۳۰/۱ افزایش یافته است و چنین موردی شاهد افزایش تا ۷۷/۰ بوده است. کلیه تفاوت های شدید مشخص شده بین راهکاری که هم اکنون وجود دارد و راهکاری که می بایست وجود داشته باشد مشخص شده است.
نقش سازمان ایده آل در مدیریت ژاپن و کره
نتیجه گیری
این مطالعه به منظور مشخص سازی مسیر و اهمیت تغییر مدیران ژاپنی و کره ای طراحی شده است. بزرگی و علامت تفاوت ها بین نمرات حقیقی و ایده آل معرف چگونگی برخورد با این مسئله (ویژگی های ایده آل ـ واقعی) می باشد و مشخص می سازد که کدام یک از این موارد را می توان به منظور حل مسایل مرتبط استفاده کرد.
راهکارهای مدیریتی مدیران کره معرف حرکتی به سمت رویه های رسمی بیشتر مخصوصاً بر حسب اهداف کاری صریح، فورجه بندی زمانی نشست ها، دنبال نمودن خط مشی ها و رویه ها، استفاده از توصیفات نوشتاری شغلی و حاصل آوردن بازخورد در خصوص عملکرد کاری می باشد. همزمان با تمایل به این مورد ساختار مربوطه را نیز می توان به منظور ارتقای ویژگی های اجتماعی و محل کار، نظیر کار توأم، شمولیت و مشورت با زیردستان، پاداش برای رفتار مشارکتی و رویه های اجتماعی با توجه به برخوردهای مربوطه با زیردستان در نظر داشت.
ژاپنی ها همچنین به اخلاق کاری صریح ارزش گذاشته و انتظارات شدیدی را در ارتباط با فورجه زمانی، برنامه های اجرایی، خط مشی ها و راهکارهای مرتبط، توصیفات شغلی و بازخورد در زمینه عملکرد مشخص ساخته اند. به طور کلی، نمرات ژاپنی ها برای متغیرهای ساختاری در سازمان “ایده آل” بیشتر از نمرات همتایان کره ای خود می باشد. این تفاوت همچنین مشخص کننده ارتباط متغیرهای انسانی می باشد. ژاپنی ها به طور آشکار بیشتر از کره ای ها سعی در مشخص سازی ویژگی های محل کار که در آن اشخاص در کنار هم کار می نمایند داشته و در این راستا سوپروایزرها نیز در تعامل با دیگر افراد نقش خود را ایفا نموده و با رفتارهای مناسب اجتماعی در کنار زیردستان به فعالیت پرداخته و بنابراین رفتار تعاملی و مشارکتی قابل پاداش دادن می باشد.
نقش سازمان ایده آل در مدیریت ژاپن و کره
ضمیمه
پرسشنامه
این پرسشنامه به منظور برآورد نقطه نظرات با توجه به ویژگی های متعدد زندگی شما طراحی شده است. هر سئوال دارای دو بخش می باشد که می بایست بدان ها پاسخ داده شود. کافیست با علامت ضربدر به بهترین موردی که مدنظر شما است پاسخ دهید.
به طور مثال: مدیران اقدام به ترغیب کارکنان و مشارکت آنها در خصوص طراحی شغلی می نمایند.
لطفا به جای کپی مقالات با خرید آنها به قیمتی بسیار متناسب مشخص شده ما را در ارانه هر چه بیشتر مقالات و مضامین ترجمه شده علمی و بهبود محتویات سایت ایران ترجمه یاری دهید.
