مدیریت بحران برای مدیران

مدیریت بحران برای مدیران – ایران ترجمه – Irantarjomeh

مقالات ترجمه شده آماده گروه  مدیریت – بازرگانی

مقالات ترجمه شده آماده کل گروه های دانشگاهی

مقالات

چگونگی سفارش مقاله

الف – پرداخت وجه بحساب وب سایت ایران ترجمه(شماره حساب)ب- اطلاع جزئیات به ایمیل irantarjomeh@gmail.comشامل: مبلغ پرداختی – شماره فیش / ارجاع و تاریخ پرداخت – مقاله مورد نظر --مقالات آماده سفارش داده شده پس از تایید به ایمیل شما ارسال خواهند شد.

مدیریت بحران برای مدیران

مدیریت بحران و هیأت مدیره مؤسسه حسابداران خبره کانادا این دستورالعمل اداری را جهت کمک به اعضای هیأت مدیره برای آمادگی و کنترل بحران ارائه داده است. این دستورالعمل در ابتدا جهت کمک به مدیران تهیه شده است، هر چند هیأت مدیره نیز می‌تواند از آن برای جهت یابی و گفتمان مرتبط استفاده کند.

دو رهنمود قبلی برای مدیران، یعنی مقوله فرآیند‌ نظارتی جهت کنترل و مقابله با خطر در هیأت مدیره، نظارت و کنترل اوضاع تحت عملکردهای معمولی که فرآیند‌ مداوم طرح‌ها، منابع و عملکرد می‌باشد را مورد تأیید قرار داده است. بنابراین زمانی که اعضای هیأت مدیره باید با موقعیتهای دشوار و پیچیده روبرو شوند تصمیم گیری مشکل شده و نیاز به فرصت بیشتر بسیار برای نظارت بر سازمان دارند. این مقاله قصد دارد مدیران را از طریق فرصت “عملکردهای فوق‌العاده” راهنمایی کند. زمانی که فکر می‌کنید در سازمان شما بحرانی وجود دارد پیشنهاد می‌کنیم از این دستورالعمل استفاده کنید.

 این هیأت از اعضای گروه مشورتی مدیران به خاطر مشاوره مفید و مؤثر، ‌هاف لیندسای که زحمت نوشتن این مقاله را تقبل کرد و پرسنل CICA که از این پروژه حمایت به عمل آوردند، تشکر و سپاسگذاری می‌کند.

مدیریت بحران برای مدیران

بحران

حوادث یازده سپتامبر سال ۲۰۰۱ یادآور غم‌انگیزی از نیاز به وجود آمادگی در مقابل بحران می‌باشد.

 بحران‌ها به ندرت به اندازه حملات یازده سپتامبر عظیم و هولناک هستند، اما احتمال بحران، آمادگی دائمی را ایجاب می‌کند. آمادگی در برابر بحران با توانایی مدیریت بحران متفاوت است و به معنای داشتن منابع و قابلیت ارتجاع برای عملکردهای مداوم و همیشگی است. سازمان‌هایی که از اثرات ناشی از حادثه یازده سپتامبر جان سالم به در بردند از قدرت ترمیم بسیار زیادی برخوردار می‌شدند، اگر:

• آنها عملکردی سریع و قاطع در مواجهه با این بحران ناگهانی اتخاذ می‌کردند و به این عملکردها ادامه می‌دادند به عبارت دیگر اگر آنها با کارمندان، مشتریان، فروشندگان (تهیه کنندگان) و رسانه‌های جمعی با سرعت و صادقانه ارتباط برقرار می‌کردند و همدردی عملی با آسیب دیدگان و محرومان ابراز می‌کردند.

• آماده بودند – نه برای چنین حادثه غیرقابل تصوری بلکه برای مشکلات قابل پیش‌بینی. تداوم تجارت: سیستم‌های کامپیوتری و ارتباطات جایگزین، داشتن بک‌آپ یا نسخه پشتیبان از اطلاعات و رکوردهای حیاتی، اطلاعات تماس‌ها و غیره.

• بهره‌گیری از منابع مالی و سایر منابع برای جذب اثرات بحران و بازگشت به رویه‌های معمولی متعادل، جریان پول نقدینگی مثبت و کنترل مناسب کالا.

اجتناب و آمادگی برای رویارویی با بحران از جمله عوامل کلیدی مدیریت کارا و مناسب بشمار می‌آید. سازمان‌هایی که خوب مدیریت می‌شوند احتمالاً کمتر دچار بحران می‌شوند و در صورت مواجهه با بحران بهتر آن را حل می‌کنند.

مدیریت بحران برای مدیران

آماده باشید و سؤالات محکمی را مطرح نمائید

در زمان وقوع بحران، وظیفه شما به عنوان عضو هیأت مدیره این است که از واکنشها و پاسخ‌های سریع، قاطعانه و مؤثر رئیس اجرایی اطمینان حاصل کنید. یعنی آرامش خود را حفظ کرده و به رئیس اجرایی اجازه عمل بدهید تا گروه مدیریت بحران را کنترل نماید.

اما اجازه دادن به مدیریت به معنای نادیده گرفتن بحران نیست. شما باید چیزی را که در حال وقوع است شناخته و خود را قانع کنید که بحران تحت کنترل شماست. اگر اینگونه نیست وظیفه دارید که مطمئن شوید بحران بطور شایسته مورد توجه و خطاب قرار گرفته است.

مدیریت بحران برای مدیران

کار خود را با طرح سؤالها شروع کنید

سؤال پرسیدن بخش مهم و کلیدی وظیفه یک مدیر است. زمانیکه سازمان شما با بحران مواجه می‌شود، آماده پرسیدن سؤالات دشوار فراوانی باشید و با مدیران همکار خود پاسخها را مورد بحث قرار دهید. ممکن است هیأت مدیره بدنبال مشورت با اعضا یا کارمندان عالی رتبه خود باشد یا به مشاورانی که با سازمان آشنا هستند و در دسترس می‌باشند اعتماد کند. می‌توانید با مطرح کردن این سؤالات شروع کنید:

• ما دچار چه نوع بحرانی هستیم؟

• آیا واکنش رئیس اجرایی سریع و قاطعانه است؟

• آیا ارتباطات ما صادقانه و صریح است؟

• آیا ما دارای قابلیت‌های داخلی برای مدیریت بحران هستیم یا اینکه به متخصصان خارج از سازمان نیازمندیم؟

• چگونه هیأت مدیره می‌تواند در این زمینه کمک نماید؟

بحران لزوماً فاجعه و مصیبت نیست. سازمان‌هایی که با آن بطور مناسب مقابله کردند از تجربه حاصل از آن استفاده کرده و همیشه برای مواجهه با بحران آماده‌اند.

پاسخ‌ها و واکنش‌های اتخاذ شده بوسیله جانسون و پاسخ‌هایی که جانسون به تیلنول درباره کنترل بحران ارائه کرد، آوازه و شهرت کمپانی را افزایش داد.

مدیریت بحران برای مدیران

درک بحران

انواع بحران

بحران‌ها دارای منابع و سرچشمه‌های فراوانی هستند، برخی از آنها در همه سازمان‌ها مشترکند و برخی دیگر مخصوص یک سازمان معین می‌باشند. از نظر مدیران بررسی بحران در قالب سه گروه بر حسب شدت، تکثر و زمان امری مفید تلقی می‌شود. این سه گروه عبارتند از:

بحران‌های عملیاتی: شامل بحران‌های روزمره و کوچکی یا فرعی که در جریان اداره سازمان و حفظ مشتریان بوجود می‌آید. با مدیریت مناسب و خوب می‌توان از وقوع این نوع بحران پیشگیری کرد و یا در صورت وقوع می‌توان با سرعت آنها را برطرف کرد.

بحران‌های ناگهانی: وقایعی هستند که بطور غیرمنتظره روی می‌دهند و تأثیر قابل توجهی بر سازمان دارند. این بحران‌ها شامل حوادث طبیعی، کارشکنی، وقفه‌ها، تعطیلی‌های خدمات مهم و عمده نظیر برق، آب یا کامپیوترها هستند. رئیس اجرایی باید برنامه‌هایی برای مدیریت این بحرانها و تداوم تجارت داشته باشد و این برنامه‌ها و طرح‌ها را از طریق سناریوهای شبیه سازی واقع گرایانه مورد آزمون قرار دهد.

بحران‌های بالقوه: شامل مشکلات جدی و دشواری است که در طول زمان گسترش یافته و اگر مورد بی توجهی قرار گیرند تبدیل به بحران می‌شوند. این بحران‌ها شامل کاهش فروش، سودها و قیمت‌های مشترک، ناتوانی در پاسخگویی به رقابتهای جدید، بررسی و نظارت بوسیله ناظران و مشکلات مالی می‌باشند. این مشکلات در طولانی مدت بر دوام و ماندگاری کل سازمان اثر می‌گذارند و باید بوسیله رئیس اجرایی از طریق برنامه ریزی استراتژیک و فرآیند‌های مدیریت بحران مورد توجه و رسیدگی قرار گیرند. این گروه بندی و دسته بندی بحران‌ها بهم ارتباط دارند به عنوان مثال:

• بحران‌های عملیاتی ممکن است بعنوان نشانه‌ها یا علائم بحران‌های بالقوه بشمار آیند.

• بحران‌های عملیاتی می‌توانند منجر به بحران‌های غیر منتظره شوند.

• بحران‌های بالقوه ممکن است سازمان را تضعیف کند، تا حدی که سازمان نمی‌تواند از عهده بحران‌های غیرمنتظره برآید.

این مقوله بر چیزی که مدیران می‌توانند به هنگامی که سازمان آنها با بحران‌های غیرمنتظره و بالقوه روبرو می‌گردد انجام دهند، متمرکز می‌باشد. مدیران به طور طبیعی دچار بحران‌های عملی نمی‌شوند، بلکه این بحرانها در واقع نشانه مشکلاتی در عملکرد اجرایی یا برنامه ریزی استراتژیک است.

بازشناسی بحران‌ها- آیا با بحرانی مواجه شده‌اید؟

 بازشناسی این امر که بحران وجود دارد اغلب مشکل‌ترین بعد مدیریت بحران است. یکی از دیدگاههای مرتبط در این زمینه “تست تورنسل” است. سوالاتی که در ذیل می‌آید از کتاب مدیریت بحران: برنامه ریزی اجتناب ناپذیر نوشته استیون فینک[۱] استخراج شده است.

• آیا فرصت مناسبی وجود دارد که شدت این وضعیت، در صورت عدم توجه، افزایش یابد؟

• آیا ممکن است این وضعیت، به طور ناآگاهانه، موجب جلب توجه افراد خارج از سازمان و رسانه‌های جمعی شود؟

• آیا احتمال اینکه این وضعیت در عملکردهای معمولی سازمان اختلال ایجاد کند، وجود دارد؟

• آیا ممکن است این وضعیت در شما نگرش منفی ایجاد کند و یا اعتماد مردم و محققان را در سطحی وسیع تر سلب نماید؟

• این وضعیت چگونه بر منطق بنیادین شما تأثیر می‌گذارد؟

این تست یا آزمون برای همه انواع بحران‌ها قابل کاربرد است.

بحران‌های غیرمنتظره و ناگهانی

بحران‌های غیرمنتظره مستلزم کنش قاطع، سریع، ارتباطات مؤثر و کارگروهی میان مدیر اجرایی با دیگران است. به عنوان یک عضو خارجی شما باید بدانید به دنبال چه هستید و مطمئن شوید که آنچه باید انجام شود، صورت می‌پذیرد.

شما باید به دنبال چه چیزی باشید؟

وظیفه مدیر اجرایی این است که برای بحران‌های غیر منتظره و مدیریت و کنترل آنها آمادگی داشته باشد. یک مدیر اجرایی و گروه مدیریت خوب و شایسته می‌بایست موارد ذیل را در نظر داشته باشند:

• بحران در حال وقوع را شناسایی کرده و دانسته‌ها و ندانسته‌های سازمان را در این بار مشخص سازند.

• طرح و برنامه بحران را اجرا نمایند.

• در راستای کنترل و مدیریت بحران یک گروه و تیم مرکزی را منصوب کرده و به اعضای گروه مسؤلیتهایی غیر از آنچه تا کنون برعهده داشته‌اند را محول ‌نمایند.

• از استمرار عملکردهای روزانه تا حد ممکن (استمرار روالهای تجاری) اطمینان حاصل کنند.

• شخصی را جهت کنترل ارتباطات مرتبط با بحران و ایجاد روابط صادقانه با شرکا و رسانه‌های گروهی تعیین ‌کنند.

• تعهد به جوامعی که مستقیماً از بحران متأثر شده‌اند را با ارسال نماینده‌‌ای نشان دهند. این نماینده ممکن است مدیر اجرایی باشد، اما الزامی در این زمینه وجود ندارد.

• مستقیماً با سهامداران شرکت شامل کارمندان، مشتریان، فروشندگان و ناظران ارتباط برقرار کنند.

• جهت بررسی و تنظیم واقعیت بر اساس پاسخ و واکنش سازمان نسبت به بحران حامیان یا مدافعانی- شامل متخصصان خارجی نظیر مشاوران روابط عمومی‌ و وکیلان- را منصوب نمایند.

• گزارشات پیوسته و مختصر در خصوص بحران را در اختیار هیأت مدیره قرار دهند.

شما باید چه اقدامی‌انجام دهید؟

شما به عنوان عضو هیأت مدیره درباره بحران‌های غیرمنتظره، چه از طریق مدیر اجرایی و یا رسانه‌های جمعی، سریعاً مطلع خواهید شد.

وظیفه شما در چنین موقعیتی این است که:

• آرامش خود را حفظ کنید.

• واقعیت را ببینید.

• وضعیت ایجاد شده را بررسی کنید.

• کنش مناسب را اتخاذ کرده و بر این وضعیت نظارت کنید.

برای مقابله با بحران‌ها معمولا مدیران غیراجرایی باید زمان بیشتری را برای فعالیت‌های سازمانی اختصاص دهند. این موضوع بطور خاص بر پستهای غیر اجرایی تأثیر می‌گذارد و باعث می‌شود که مدیران درک کنند که در شرایط بحرانی باید بیش از دیگران وقت خود را به سازمان اختصاص دهند.

آرامش خود را حفظ کنید

بحران‌ها باعث از هم گسیختگی شده و رخدادهای تهدید کننده‌ای را سبب می‌شوند که خود منجر می‌گردد تا فشار زیادی را بر توانایی هر فرد برای آرام ماندن و تفکر شفاف وارد ‌آورد. اکثر ما در چنین مواقعی می‌خواهیم کمک کنیم. به عنوان یک مسئول شما با اجتناب از این موارد می‌توانید به مدیر اجرایی کمک نمائید:

• وخیم‌تر کردن بحران با پرش به سمت نتایج مختلف و واکنش‌های افراطی.

• مداخله در امور مدیر اجرایی و گروه بحران. مدیر اجرایی بدون صرف زمان زیاد با هیأت مدیره، کفایت لازم را برای انجام اقدامات لازم دارد.

• مصاحبه با رسانه‌های جمعی یا هر کس دیگری درباره بحران – مگر آنکه بخواهید گزارش اقدامات لازم را به آنها بدهید.

• اجازه دادن به هیئت مدیره جهت اعمال رویه‌های متضاد و عدم یکپارچگی گروهی.

بدست آوردی واقعیات

مطمئن شوید که اطلاعاتی که هیأت مدیره کسب می‌کند، جهت بررسی این وضعیت و واکنش مدیریت به آن لازم است. گزارش هیأت مدیره باید پاسخگوی این سؤالات باشد:

• آیا ما دارای بحران می‌باشیم؟

• ماهیت بحران چیست؟

• برنامه ریزی مدیر اجرایی برای کنترل بحران به چه نحوی است؟

• هیأت مدیره چگونه می‌تواند کمک کند؟

ارزیابی و تشخیص این وضعیت

بعد از گزارش، هیأت مدیره باید بدون مدیر اجرایی بررسی‌های لازم را انجام دهد و زمینه‌های بحث و گفتمان مدیریت را تنظیم کند:

• مشخص کند که آیا مدیر اجرایی می‌تواند بطور مؤثر و کارآمدی بحران را مدیریت کند.

• هیأت مدیره چه اقداماتی باید انجام دهد.

• آیا هیأت مدیره باید نسبت به انتصاب مشاوران مستقل اقدام نماید تا از پاسخ به سؤالات به طور مناسب اطمینان یابد.

اگر بحران جدی است هیأت مدیره باید بهترین و در دسترس‌ترین مدیران را برای هماهنگ ساختن فعالیتهای مرتبط با بحران هیأت مدیره و بررسی تثبیت و تأسیس کمیته بحران برای هیأت مدیره تعیین و منصوب کند.

اقدام

بعد از بررسی و ارزیابی واکنش مدیر اجرایی در مقابل بحران، مدیران می‌توانند میزان درگیری و مشمولیت متناسب هیأت مدیره را تعیین نمایند. این موضوع شامل یک یا چند مورد از گزینه‌های ذیل می‌باشد:

• به مدیر اجرایی اجازه دهید تا بحران را کنترل نماید و تنها در صورت وخیم‌تر شدن اوضاع به هیات مدیره گزارش دهد.

• به مدیر اجرایی اجازه دهید تا بحران را کنترل نماید و گزارشهای منظم درباره پیشرفت کار بحران را ارائه دهد.

• یک یا بیش از یک مدیر مخصوص را که تجربه و تخصص مناسب برای آماده سازی (تعلیم) و کار با مدیر اجرایی درباره مدیریت بحران دارند را منصوب نمائید.

• از وجود یک متخصص خارجی برای تعلیم و کار با مدیر اجرایی درباره مدیریت بحران منتفع شوید.

• جهت مدیریت بحران شخص دیگری را به جای مدیر اجرایی منصوب و تعیین کنید.

• از مشاوران خارجی مورد اعتماد که می‌دانند چگونه به سازمان مشاوره دهند و به هیأت مدیره کمک کنند سود ببرید.

بازبینی و نظارت بر وضعیت

به هنگامی که هیأت مدیره و مدیر اجرایی ارشد‌ درباره چگونگی مدیریت بحران توافق نمودند آنها می‌توانند نسبت به بوجود آوردن فرآیند مرتبط و برنامه ریزی در جهت تهیه گزارشات و نظارت اقدام کنند. بر این اساس مدیر اجرایی ارشد‌ می‌تواند موارد ذیل را به هیات مدیره عرضه دارد:

• تقدیم گزارش‌ها در جلسات منظم هیات مدیره.

• تقدیم گزارش‌ها بر مبنا و شالوده‌های ضروری.

• تکرر اطلاعات از طریق تقدیم گزارش‌ها بصورت میل صوتی، ایمیل، فکس و غیره.

• اعلام گزارش‌ها بصورت پیوسته از طریق کنفرانس تلفنی با طرح سؤالات و توضیحات مربوطه و

• اعلام گزارش‌ها در جلسات هیأت مدیره یا جلسات کمیته بحران که بطور ویژه برگزار می‌شود.

به عنوان یک مدیر وظیفه شما آن است تا نسبت به ارزیابی تأثیر و کارآمدی پاسخ و واکنش مدیر اجرایی اقدام نمائید. منابع خارجی اطلاعات نظیر رسانه‌ها و توضیحات اشخاصی که به ملاقات شما می‌آیند بازتاب دهنده درک عمومی‌ می‌باشد. آنها می‌توانند انعکاس و بازخورد ارزشمندی را فراهم آورده و به شکل گیری و راهنمایی و هدایت واکنش سازمان کمک کنند.

هیأت مدیره یا کمیته بحران باید آماده باشند تا پس از اعلام نظرات مدیر اجرایی بدون حضور وی نسبت به بررسی پیشرفتهای امور و ارزیابی مفید بودن مدیریت بحران اقدام نمایند.

هیأت مدیره باید بطور مستمر کارآمدی فرآیند‌ بازبینی را ارزیابی کرده و برای اعمال تغییرات لازم در آن به عنوان یک امر ضروری و لازم آماده باشند.

بحران بالقوه

اگر چه بحران‌های غیرمنتظره عناوین رسانه‌ها را ایجاد می‌کند، با این حال بر اساس آمار موسسه مدیریت بحران آنها تنها معرف ۲۳ درصد از تمامی بحرانها می‌باشند. بقیه بحرانها زمانی روی می‌دهند که یک معضل نادیده گرفته شده و بر این اساس بحران مذکور بصورت ناگهانی بروز می‌نماید. غفلت از بحرانهای بالقوه با حرکت جهان روبه جلو بیشتر شده و بعنوان یک مشکل جدی نمود می‌یابد. بر این منوال زمان کوتاه بنظر آمده، انتظارات افزایش یافته و امور پیچیده تر و وابسته به هم می‌شوند. هیأتهای مدیره باید از نشانه‌ها و علائم خطر مطلع بوده و آماده باشند که در صورتی که مدیر اجرایی در پاسخگویی به بحران دچار شکست شد، به واکنشی سریع و آماده مبادرت ورزند. اگر شما سازمان خود را به نحو شایسته‌ای مدیریت کنید احتمالاً کمتر با بحران مواجه می‌شوید و احتمال تداوم حیات و بهره‌وری از آن بیشتر خواهد بود.

در جستجوی چه چیزی باید باشید؟

وظیفه مدیر اجرایی تشخیص و شناخت بسیاری از مشکلاتی است که سازمان را تهدید می‌کند و همچنین وی باید نسبت به توسعه استراتژی‌ها و برنامه‌های لازم برای بازبینی و نظارت، مدیریت و تسکین مشکلات اقدام نماید. این مشکلات تنها به هنگامی بعنوان بحران بروز می‌نمایند که مورد شناسایی قرار نگرفته باشند.

شناخت بحرانهای بالقوه می‌تواند دشوار باشد، با این حال کنترل آنها بسیار دشوارتر است زیرا این نوع بحرانها فاقد علائم و نشانه‌های هشدار دهنده یک بحران غیرمنتظره هستند. هر چند که واضح است که حتی با وجود نشانه‌های هشدار دهنده نیز ممکن است مدیران به آسانی دچار لغزش تکذیب و انکار شوند. بطور مثال این عبارات برای عدم پذیرش مشکل تکرار خواهند شد، «این حالت دقیقاً یک وضعیت استثنایی و اتفاقی است»، «فصل بعدی کار بهتر خواهد بود»،  «محصولات جدید ما رقبا را از پای در می‌آورند». به طور کلی رؤسای اجرایی خوش بین هستند. هیأت مدیره باید برای مورد سؤال قرار دادن و به چالش کشیدن اساس و مبنای این خوش بینی آماده باشد.

مدیران مجرب از دانش و تجربه خود برای بررسی کیفیت برنامه‌های استراتژیکی که جهت بازبینی، تأیید و اثبات مورد سؤال قرار می‌گیرند، استفاده می‌کنند. آنها به اطلاعات و پیش‌فرض‌هایی درباره اینکه کدام برنامه‌ها مبنا و پایه هستند توجه قابل ملاحظه‌ای نشان می‌دهند و به دنبال نشانه‌ها و علائم خطر می‌گردند.

آیا شما نشانه‌ها و علائم خطر را می‌شناسید؟

از نقطه نظر اعضای هیأت مدیره‌، بحران‌های بالقوه زمانی رخ می‌دهند که مدیر اجرایی و هیات مدیره در شناخت و توسعه برنامه‌ها برای مقابله با مشکلاتی که بقاء سازمان را تهدید می‌کنند، شکست می‌خورند. شرایط ذیل جزء شرایط رایج و معمول بشمار می‌آیند که در آنها بحرانهای بالقوه امکان رشد و نمو پیدا می‌کنند:

• هیات مدیره یا کمیته ناکارآمد

• نقصان یا عدم تناسب زمانی مطالب ارائه شده در هیات مدیره

• مدیر اجرایی تدافعی

• فقدان ارزشها و قوانین اخلاقی رسمی ‌برای رفتار یا کاربردها و روالهای اجرایی

• جابجایی و انتقال فراوان و مفرط پرسنل- بویژه در موقعیتهای مدیریتی کلیدی و اصلی

• نگرش تهاجمی مدیریت در گزارشات مالی

• تأکید غیر ضروری و ناروای مدیریت در خصوص دستیابی به اهداف مالی

• تأکید بیش از حد بر اهداف کمی‌که مرتبط با روالهای جبرانی مدیریتی می‌باشد

• تخریب اعتبار و آوازه شغلی

• عدم استراتژی مدیریتی برای پاسخگویی سریع به شرایط در حال تغییر در اقتصاد و صنعت

• شرایط بحران دائمی در محیط‌های عملیاتی نظیر سفارشات معوق متوالی و زیاد، کمبودها، تعلل‌ها (تأخیرها) و بخش‌های فاقد نیروی انسانی کافی

• سوددهی ناکافی و نامناسب صنعتی

بحران بالقوه

• مشکلات گردش پول نقد

• نسبت بالای بدهی به دارائی و سرمایه خالص به ویژه به عنوان نتیجه یک تملک اخیر.

• ساختار غیر رقابتی هزینه.

بیشترین مورد دلنگرانی و اخطار شما درباره بحران می‌تواند مبتنی بر تجربه مبتنی بر درک و قوه استنتاج شما باشد- صدای اندکی که شما را در نیمه شب بیدار می‌کند تا شما را آگاه سازد که چیزی اشتباه است. این استنتاج به تنهایی برای فریاد بر آوردن در زمینه وجود بحران کافی نیست اما اگر توجه را جلب نموده و واکنش شما را برای نشان دادن عکس العمل برانگیزد، می‌تواند بعنوان یک عنصر ارزشمند تلقی شود.

چه باید کرد؟

شما می‌توانید با توجه به اقلام ذیل به سازمان خود کمک کنید که بحران‌های بالقوه را شناسایی کرده و آنها را مورد توجه قرار دهد:

• اصرار ورزیدن بر ارزیابی‌ها و سنجش‌های دوره‌ای از عملکرد هیات مدیره و مدیر اجرایی و برخورد با آنها در صورت ناکارآمدی.

• گفتگو در جلسات هیات مدیره، بر پایه دانش و تجربه در زمینه به چالش کشیدن اطلاعات و مفروضاتی که طرح‌ها و تصمیمات استراتژیک مبتنی بر آنها می‌باشند.

• پافشاری بر اینکه اطلاعاتی که بر اساس آنها هیات مدیره تصمیم‌سازی خواهد نمود می‌بایست بموقع و مبتنی بر تحلیل جامع باشد.

• تاکید بر دریافت هشدارها و گزارشات اولیه بصورت پیوسته از مدیریت.

• پافشاری بر ارائه گزارشات مقطعی هیات مدیره به منظور تصدیق وجود دیدگاه عمومی جهت مواجهه با هر گونه بحران و برنامه‌های مرتبط با بحرانهای کاملا بالقوه.

• توجه ویژه به گزارشات و اطلاعات مدیریت و سپس آزمودن آنچه آموخته‌اید در مقابل مشاهدات، تجربیات و دانش و درک عمومی خود.

• تأکید بر ملاقات زودهنگام با مدیران خارج از سازمان برای گفتمان و بحث درباره بحران بالقوه و

• تأکید بر حضور متخصصان خارجی در جلسات هیات مدیره در مواقع بحران.

منابع ارزشمند اطلاعات و تأیید و تصدیق موارد شامل مقوله‌های زیر می‌باشند: جلسات کمیته ممیزی با بازرسان داخلی و خارجی و منابع انسانی یا جلسات کمیته جبرانی با مدیر اجرایی بلند مرتبه.

در صورتی که هیات مدیره و مدیر اجرایی رابطه‌ای مطمئن و اعتمادبخش داشته باشند می‌توانند جهت شناسایی بحران‌های بالقوه با یکدیگر همکاری نمایند. در غیر اینصورت این هیات باید در روابط خود با مدیر اجرایی بازبینی دقیقی انجام دهد.

آیا مدیر اجرایی شما بخشی از مشکل است؟

به عنوان یک مدیر ممکن است با این سؤال مواجه شوید که “آیا مدیر اجرایی شخص مناسبی برای این شغل است؟” مدیریت خوب نیازمند یک مدیر اجرایی قدرتمند و مجرب است که مورد اعتماد هیات مدیره می‌باشد. اگر مدیران درباره عملکرد مدیر اجرایی و توانایی وی جهت اجتناب از بحرانها و یا کنترل آنها شرایط و قیودی دارد، هیات مدیره باید ترجیحاً قبل از اینکه بحران آسیب رسان شود، قاطعانه برای رفع دوباره مشکل اقدام نماید. قبل از انجام هر گونه عملی، بررسی روابط کلی مدیر اجرایی با هیات مدیره که ممکن است شامل یکی از موارد ذیل باشد مفید می‌باشد:

• هیات مدیره به مدیر اجرایی مجرب اعتماد دارد.

• هیات مدیره به مدیر اجرایی کمتر مجرب که از مشورت، راهنمایی و آموزش استقبال می‌کند، اعتماد دارد.

• هیات مدیره یا اصلاً به مدیر اجرایی اعتماد ندارد و یا به وی اعتماد اندکی دارد و نیز انتظار تغییرات مثبت را از او ندارد.

• هیات مدیره به مدیری اجرایی که موقتاً در تضاد با تمایلات آنها می‌باشد اعتماد دارد – همانند موقعی که راه‌حل بالقوه برای حل مشکل شرکت، ارائه کنترل امور به مدیریت خارج از شرکت است.

آیا مدیر اجرایی شما احتیاج به کمک دارد؟

مدیران اجرایی شغل دشوار و سختی دارند و انتظار می‌رود که بتوانند از عهده گستره شگفت‌انگیزی از چالش‌ها برآیند. بنابراین مدیران اجرایی مجرب و با کفایت می‌توانند با موقعیتهایی که تاکنون تجربه نکرده‌اند، مقابله کنند. بهترین مدیران اجرایی از مشورت و راهنمایی خواستن از هیأت مدیره ابایی ندارند. برخی از مدیران اجرایی علیرغم نیاز به مشورت با هیأت مدیره و راهنمایی خواستن از آن، در این باره خود را بی میل نشان می‌دهند و بر این نیاز خود سرپوش می‌گذارند. هیات مدیره باید کنترل بحران را توسط مدیر اجرایی مورد بازبینی قرار دهند و اگر لازم شد به وی کمک نمایند.

آیا یافتن جایگزینی برای مدیر اجرایی اقدامی درست است؟

گاهی اوقات یافتن جایگزینی برای مدیر اجرایی تنها راه حل ممکن است-اما فقط گاهی اوقات. به طور کلی اگر مدیر اجرایی مرتکب تقلب و کلاهبرداری شود، این اقدام لازم است. بنابراین اگر مشکل ناشی از عملکرد ضعیف در رابطه با کنترل بحران است معمولاً بسیار بهتر است شما مدیر اجرایی را حفظ کنید. به هنگام وقوع بحران اعمال این تغییرات مناسب نیست. اگر ارائه مشاوره به مدیر اجرایی و کمک به وی در یک بحران کفایت نمی‌کند، می‌توانید:

• مدیر اجرایی را به مرخصی بفرستید،

• طرح جانشینی مدیر اجرایی را تسریع ببخشید یا

• از مجری یا مدیر دیگری برای رهبری و هدایت گروه و تیم بحران استفاده نمائید.

سعی کنید ارزیابی صلاحیت و شایستگی مدیر اجرایی را تا زمان کنترل موفق بحران و نابودی آن به تعویق اندازید. شما با توجه به وجود پروسه‌های دیگر به اعمال رویه‌های حاد اخراج و استخدام مجدد معمولا بی‌نیاز خواهید بود. اگر تشخیص دادید که لازم است در یک بحران برای مدیر اجرایی جایگزینی بیابید به سراغ قویترین و بهترین جایگزین ممکن بروید. تا حد ممکن تلاش کنید نامزدهای قدرتمندی را برگزینید که با تجارت آشنایی داشته و قادر به عملکرد سریع باشند. در صورتی که بهترین انتخاب گرینش یکی از افراد داخل سازمان باشداین کار را انجام دهید.

زمانی که هیات مدیره با مدیر اجرایی بصورت موقت دچار تضاد علایق گردید، این هیات باید مداخله کرده و از مدیر اجرایی بخواهد که در مسیری غیر از آنجایی که تضاد به چشم می‌خورد گام بردارد و سپس تا زمانی که تضاد از بین برود شخص دیگری را بدین منظور، منصوب کند.

چه چیزی را از این بحران فرا گرفته‌اید؟

انعکاس و یادگیری

حال که بحران تحت کنترل است، لازم است تا آن را پشت سر گذاشته و وضعیت را به حالت عادی برگردانید. اما این موضوع نیازمند فرصتی برای یادگیری و سود بردن است. طراحی مناسب برای بحران شامل مرور و انعکاس چگونگی مدیریت بحران خواهد بود. بر این اساس، هیات مدیره باید از مدیر اجرایی بخواهد تا نتایج را مرور کرده و عکس العمل‌های خود و وظایف هر یک از کمیته‌های بحران در مقابل آن را یادآوری نماید. نکات قابل بررسی عبارتند از:

• آیا ما در برخورد با واقعیات و ارزیابی این موقعیت یکپارچه، منسجم و آرام مانده‌ایم؟

• آیا توجه و درگیری ما در بحران بهنگام و مناسب بود؟

• آیا توانستیم بر بحران اشراف یافته و آن مهار نمائیم؟

• آیا برای مدیر اجرایی مفید بودیم؟

• آیا بحران نقاط ضعف برنامه‌ استراتژیک و فرآیند‌های مدیریت ریسک ما را آشکار ساخته است؟

• چگونه می‌‌توانیم در جهت بهبود عملکرد هیات مدیره و رابطه با مدیر اجرایی از آموخته‌های خود استفاده کنیم؟

این بررسی در صورتی که ما را بسمت یک برنامه‌ریزی عملی رهنمون سازد که هیات مدیره بتواند آن را پیاده و پیگیری نماید یک بررسی کاملا با ارزش خواهد بود. حتی اگر بررسی بعنوان بخشی از گفتمان کنونی هیات مدیره در زمینه خطر و بحران بحساب آمده باشد، ارزش آن بیش از قبل خواهد گردید. این امر می‌تواند شامل صرف وقت در جلسات هیات مدیره برای صحبت درباره سایر بحرانهای سازمان و پرسش از مدیر اجرایی درباره این که چگونه سازمان آنها را کنترل خواهد کرد، باشد. شما می‌توانید اطلاعات بیشتری را درباره نقش هیات مدیره در مدیریت ریسک در کتاب « CICA– راهنمایی برای مدیران در مقابله با خطر و بحران در هیأت مدیره» بیابید.

مدیریت بحران برای مدیران