حسابداری مدیریت استراتژیک

حسابداری مدیریت استراتژیک – ایران ترجمه – Irantarjomeh

مقالات ترجمه شده آماده گروه حسابداری

مقالات ترجمه شده آماده کل گروه های دانشگاهی

مقالات

چگونگی سفارش مقاله

الف – پرداخت وجه بحساب وب سایت ایران ترجمه(شماره حساب)ب- اطلاع جزئیات به ایمیل irantarjomeh@gmail.comشامل: مبلغ پرداختی – شماره فیش / ارجاع و تاریخ پرداخت – مقاله مورد نظر --مقالات آماده سفارش داده شده پس از تایید به ایمیل شما ارسال خواهند شد.

حسابداری مدیریت استراتژیک

نیاز فزاینده به سیستم تجاری زنجیر- ارزش جامع

چکیده

آگاهی از مزیت های حاصله از طریق مشارکت بعنوان بخشی از زنجیر- ارزش رقابتی افزایش یافته است. بنابراین شرکتهای درگیر نیازمند یک سیستم تجاری می باشند که قابلیت ارائه خدمات  بعنوان یک ابزار پشتیبان مؤثر و کارا برای مدیریت را داشته باشد. به منظور حاصل آوردن یک رویه بهینه سازی از زنجیر- ارزش بصورت کاراتر، شرکتهایی نه تنها نیاز خواهند داشت تا نسبت به جامعیت بخشیدن به سیستم حسابداری مدیریت خود اقدام نماید، بلکه آنها باید رویه ارتباطات میان کاربردی بین هزینه استراتژیک و عوامل ایجاد ارزش و گردش پسرو و پیشرو در زنجیره ارزش را دنبال نمایند. این جریان یا گردش مد نظر نه تنها بصورت ماده است، بلکه دو ویژگی خدماتی و اطلاعاتی را نیز شامل می‌شود. گردش آخری از یک سیر پسرو یا وارانه بسمت زنجیره ارزش برخوردار است.

بر این اساس، سیستم های نرم افزاری استفاده شده در این زنجیره ارزش دارای یک اهمیت فزاینده‌ای می باشند. با داشتن یک سیستم تجاری زنجیره ارزش جامع و شفاف، بطور مثال برای اهداف مالی و لوجستیک، قابلیت مدیران جهت ترسیم وظایف میان کارکردی بین هزینه استراتژیک و عوامل ایجاد ارزش افزایش خواهد یافت. غالباً شرکتهای درگیر متعلق به تشکیلات گروه مجزایی می باشند. بخش معکوس این مجموعه چند گروهی شامل افزایش خطر بهینه سازی- فرعی می‌باشد و بنابراین سبب کاهش کارایی زنجیره ارزش و ثابت ماندن تمام عوامل دیگر خواهد شد. پیامد چنین مضمونی در حقیقت بدین صورت مطرح می شود که زنجیره های ارزشی که شامل گروههای کمتر هستند، احتمالاً دارای مشکلات کمتری در ارتباط با یک رویه بهینه سازی فرعی خواهند بود.

حسابداری مدیریت استراتژیک

سابقه

هدف از این مطالعه مشخص نمودن نقش موارد نامشخص و مبهم یا غیرقطعی، حسابداری مدیریت استراتژیک (SMA) و سیستم حسابداری مدیریت (MAS) می باشد. این موضوع بخشی از یک منطق کلی تر بشمار می آید که بر مبنای آن محیط دارای تأثیری بر نوع استراتژی اتخاذی می‌باشد که هر شرکت جهت رویارویی با موارد مبهم نیازمند آن می‌باشد و بدینسان سیستم حسابداری مدیریت می‌بایست قابلیت پشتیبانی از آن را داشته باشد و یا آنکه بخشی از حسابداری استراتژیک منظور باشد تا آنکه در یک سطح بصورت همتراز با استراتژی شرکتی به تعامل پردازد (مکینتاش،۱۹۹۴، آنتونی و گوینداراجان، ۱۹۹۸). SMA همچنین نیازمند پشتیبانی از یک سیستم اطلاعات مدیریت تعمیم یافته می‌باشد، چراکه سیستم حسابداری مدیریت (MAS) قابلیت برآورده ساختن کلیه نیازهای حسابداری مدیریت استراتژیک (SMA) را نخواهد داشت (ایتنر و لارکر، ۱۹۹۸).

بطور متعارف، MAS ، غالباً بر روی مراحل واحد در زنجیره ارزش متمرکز می باشد، اما ارتباطات در این زنجیره از چنین خصیصه‌ای بهره‌مند نمی‌باشند. بعبارت دیگر، MAS کار خود را بسیار دیر هنگام شروع کرده و بسیار زود نیز به انتها می‌رساند. محدودیت دیگر تمرکز زمانی می باشد. سیستم حسابداری مدیریت سنتی محدود به یک چشم‌انداز تاریخی می باشد ، در حالی که یک چشم‌انداز آینده مدار مورد نیاز است تا نسبت به پیاده سازی و پشتیبانی از استراتژی انتخابی اقدام شده و از این طریق سبب کاهش موارد عدم قطعیت یا ابهام‌های ایجادی بوسیله محیط شود. مشکل سوم سیستم حسابداری مدیریت  محدودیت آن به داده های مالی می باشد. جهت حل این مشکلات، یک سیستم آینده نگر تعمیم یافته، شامل برآوردهای غیر مالی، را باید بکار گرفت تا قابلیت اعمال رویه های بهتر، برای پیاده سازی این استراتژی، وجود داشته باشد.

قدرت رقابتی تنها محدود به خود شرکت نبوده، بلکه وابسته به کل زنجیره ارزش شرکت می باشد. چنین موردی بعنوان بخشی از یک تعقل عمومی خواهد بود که رقابت طویل المدت یک شرکت به میزان زیادی منوط به رقابت زنجیره ارزش بعنوان یک مجموعه کلی می‌باشد (کاپلان و کوپر، ۱۹۹۸). این امر خصوصاً در محتوای صنعتی خود در این مطالعه مهم خواهد بود، چرا که ما دارای یک سیستم زنجیره ارزش شرکتی جامع بصورت عمودی همراه با درجه بالاتری از وابستگی متقابل در مقایسه با ملاحظات معمول سیستم حسابداری مدیریت سنتی می باشیم.

زمان های تلف شده برای مدیران جهت تداخل نیز دلیل دیگر برای حاصل آوردن یک تصویر همه جانبه و گسترده تر در این بحث می باشد. مدیران دارای زمان کافی جهت  مداخله برای رخدادهای در حال تغییر نمی باشند، مخصوصاً ‌این زمان و کمبود آن برای صنایعی که دارای سرمایه گذاری بالایی در ماشین آلات یا امر تحقیقات و توسعه خود در زمان های طولانی مدت هستند صادق خواهد بود. براین مبنا، مدیران می بایست تا زمانی به انتظار نشینند که تغییرات زیاد جمعی سبب بروز تفاوت‌ها شوند، موردی که در نهایت با توجه به تصویر گسترده کنونی هر چه زودتر رخ خواهد داد (کوپر و  اسلگمولدر، ۱۹۹۸).

پیچیدگی در محدوده زنجیره ارزش می شوند. یک پیچیدگی افزایش یافته سبب افزایش خطر تعارض ها گردیده و بنابراین موجب خواهد شد تا عملکرد ناکافی مدیریتی بر روی هزینه و عوامل ایجاد ارزش تأثیر گذار باشد.

این عوامل همچنین ممکن است در خلال زمان (در داخل یک چرخه تجاری) تغییر کنند و همچنین این حالت تغییر از یک چرخه تجاری به چرخه دیگر نیز ممکن است تداوم داشته باشد. در نهایت، این عوامل تمایل به جایگزینی با عوامل دیگر خواهند داشت. این گوناگونی ها بر روی ارتباطات بین هزینه و عوامل ایجاد ارزش دریک زنجیره ارزش تأثیر گذار خواهند بود. این تأثیر ممکن است همچنین نتیجه تغییر استراتژی های شرکتها باشد، که همچنین دارای تأثیر برروی عوامل شامل شده در زنجیره ارزش نیز خواهند بود (نانی و همکاران، ۱۹۹۹، سیمونس،۱۹۹۵، کاری، ۱۹۹۹).

حسابداری مدیریت استراتژیک

اهداف

هدف اصلی این مطالعه بررسی این موضوع می باشد که چگونه حسابداری مدیریت استراتژیک SMA)) را می توان جهت بهینه سازی عملکرد  زنجیره ارزش مورد استفاده قرار داد.  براین مبنا تمرکز بر روی این مسئله خواهد بود که چگونه شرکتها قابلیت مشخص نمودن هزینه استراتژیک و ویژگیهای مرتبط با عوامل ایجاد ارزش را خواهند داشت و مخصوصاً می توانند ارتباطات میان کاربردی خود را مشخص نمایند. از طریق انجام این عمل، اولین وظیفه توسعه چارچوب حسابداری مدیریت استراتژیک در این مبحث می باشد. مشخص نمودن ویژگیهای خاص عدم قطعیت محیطی در یک محتوای صنعتی همراه با عوامل کلیدی موفقیت صنعتی و چگونگی تغییر آنها همگی جزء موارد قابل توجه بشمار می‌آیند (مخصوصاً برای یک تولید مرتبط با تقاضای خاص).

این مطالعه خواستار تشریح میزان کلی پشتیبانی بکارگرفته شده از سوی سیستم تجاری شرکتی جهت بهینه سازی زنجیره ارزش می باشد. این بدان معناست که آیا سیستم تجاری پشتیبانی جدید آنها در زمینه تشخیص هزینه استراتژیک و عوامل ایجاد ارزش و ارتباطات با یکدیگر از طریق زنجیره ارزش عملکرد بهتری دارد یا خیر.

روش تحقیقاتی

یک روش جهت بررسی مزیت های سیستم تجاری جامع مطالعه صنعتی است که در آن اقدام به اعمال شرایط مورد نیاز، همانند مطالعه گروهی با توجه به اغلب پارامترهای مربوط به زنجیره ارزش صنعتی، شده باشد. بنابراین یک مطالعه موردی در یک شرکت کاغذ سازی انتخاب گردید. این شرکت دارای ترکیبی است که اغلب موارد مرتبط با زنجیره ارزش را در بر دارد. متعاقباً، این زنجیره ارزش دارای یک ویژگی تقریباً خالص می باشد که در آن تعداد اغتشاش های حاصله از دیگر موارد کاهش می یابد.

این موضوع مرتبط با مطالعه موردی، دست به تغییر مسئله استراتژیکی و ساختار شرکتی آنها در خلال چندین سال قبل زده است. تغییر در ساختار بصورت حرکت از تولید تقریباً هرگونه محصول جنگلی به سمت تخصص در چندین محصول انتخابی خاص نمود یافت. در عین حال، آنها حرکت خود را از یک جهتگیری مبتنی بر تولید به سمت جهت گیری مبتنی بر مشتری تداوم بخشیده اند. رویه مشابهی نیز دراین صنعت بطور کلی داده است. تغییر در مسایل استراتژیک بعنوان فاکتوری تأثیرگذار در تغییر ساختار بشمار می آید و بخشی از آن نیز تحت عنوان آگاهی فزاینده در ارتباط با اهمیت بهینه سازی زنجیره ارزش تلقی می گردد.

این وضعیت ترکیبی سبب شده است تا اقدام به مطالعه چنین شرکتی در وضعیت های پیشین و پس از ایجاد تحولات نماییم. در این بررسی، تعدادی از مصاحبه ها با چندین مدیر در سطوح مختلف انجام شده است.

زنجیره ارزش

زنجیره ارزش در این مطالعه موردی در شکل ۳ مشخص شده است. تصویری از این صنعت در صفحه متعاقب آمده است. این تصویر مشخص کننده زنجیره ارزش صنعتی، زنجیره ارزش شرکتی و فعالیتهای عملیاتی در دو واحد آن خواهد بود.

زنجیره ارزش این صنعت متمایز از دیگر صنایع می باشد، چرا که این زنجیره دارای زنجیره ارزش تقریباً کوتاهتری می باشد و در بردارنده تقریباً کلیه مراحل از مراحل کاملاً اولیه (الوار) تا مراحل کاملاً نهایی (کاغذ) می باشد، که خود سبب خواهد شد تا رویه بکارگیری آنالیز زنجیره ارزش آسانتر شود. این کارخانجات کاغذ سازی همگی از یک محصول استفاده می نمایند که همان خمیر کاغذ خواهد بود، با این حال کیفیت های مختلفی از این خمیر وجود دارد.

با این وجود، تأثیر حاصله از محیط بر روی شرکتها می تواند بصورت متفاوتی موقعیت آنها را در زنجیره ارزش بیان دارد، بعلاوه این مسئله نیز که چگونه مهم ترین رقبا می توانند خود را در چنین موقعیتی قرار دهند نیز در جمله موارد خواهد بود (دولنال و کوپلان، ۱۹۹۸). چنین محدودیتی نه تنها برای مواردی همچون آنکه کدام یک از پرتفولیوی محصول شرکتها انتخاب شده‌اند، بلکه چگونه چنین شرکتهایی این مفهوم را بکار می‌برند نیز تأثیر خواهد داشت (بالاکریشنان، سیواراماکاریشان ،۱۹۹۶).

حسابداری مدیریت استراتژیک

یافته های تجربی

یافته های تجربی بدین صورت مطرح می شوند که تغییر در رئوس برنامه‌های استراتژیک براستی دارای تأثیر بر روی حسابداری مدیریت استراتژیکی می باشد که در شرکت مطالعه موردی ما بکار گرفته شده است. امروزه، مدیران دارای قابلیت بسیار بالاتری جهت مشخص نمودن هزینه استراتژیک و ویژگیهای  عوامل ایجاد ارزش و ارتباط بین آنها می باشند.

 به هنگامی که اولین رئوس برنامه‌های مرتبط با اهداف استراتژیک را بکار می‌بریم، تمرکز سیستم هزینه مبتنی بر تولید قدرتمند بر روی تصمیم گیری مدیران اشراف خواهد داشت. سیستم حسابداری مدیریت تا اندازه ای درتعامل با اهداف استراتژیک در سطح واحد تجاری می باشد. در مطالعه موردی شرکت مثال ما مدیران تحلیل هایی را برای دو کارخانه ترکیبی، و نه تنها واحدهای مجزا، انجام داده اند، با این حال، تجزیه و تحلیل ترکیبی بر مبنای دو عملکرد مادی مجزا، و نه یک عملکرد جامع، صورت گرفته است.

تأثیر محدوده گسترده ای از محصولات کاغذی در این گروه داشتن زنجیره ارزشی ناخالص تر بوده است. هزینه استراتژیک و عوامل مرتبط با این نواحی تولید دارای میان وابستگی، از ارتباط میان وابستگی غیر مستقیمی با یکدیگر برخوردار می باشند. کمبود یک سیستم تجاری جامع سبب شده است تا مدیران قابلیت تجزیه و تحلیل این  عوامل میان کارکردی را نداشته باشند. با وجود آنکه مدیران دارای اولویت هزینه یابی قدرتمندی می باشند، آنها قادر نیستند تا بطور کامل اقدام به کاهش خطر تعارضات مرتبط نمایند، آن هم به هنگامی که سعی در کاهش تأثیر چنین عواملی دارند. نتیجه آن است که هزینه ها ممکن است در سطح دیگری در سازمان مشخص گردد، مخصوصاً هزینه حاصله از عواملی که دارای ارتباط غیرمستقیم و وابستگی بینابینی با یکدیگر دارند (شکل۲: ارتباط بین هزینه و عوامل ایجاد ارزش).

حسابداری مدیریت استراتژیک

نتیجه گیری

مزیت های دراز مدت، با توجه به مطرح شدن بعنوان بخشی از زنجیره ارزش رقابتی، افزایش یافته‌اند. نتیجه این آگاهی وابسته به میزان درجه ای است که برمبنای آن مدیران به این اهمیت واقف باشند که باید قابلیت جامعیت بخشیدن به عملیات زنجیره ارزش را داشته باشند. در گروه مطالعه موردی این آگاهی در طی چندین سال اخیر افزایش یافته است، که بخشی از آن بعنوان تأثیر یک زنجیره ارزش خاص و بخشی نیز بعنوان تاثیر حلقه فراگیری حاصل شده است. براین مبنا، قابلیت پیاده سازی یک سیستم تجاری زنجیره ارزش جامع را خواهند داشت که خود می تواند نسبت به مشخص نمودن بهتر ویژگیهای مرتبط با عوامل استراتژیک اقدام نماید. سیستم تجاری همچنین قابلیت جامعیت بخشیدن به تابع لجستیک شامل جریان روبعقب اطلاعات در داخل زنجیره ارزش را خواهد شد. سیستم جدید تجاری شرکت تحت بررسی موردی ما تأکید کننده خصیصه های یک رویه بهینه سازی کاراتر زنجیره ارزش می باشد.

در این زمینه رویه‌های مرتبط با مسئولیت مراکز کسب سود برای واحدهای فرعی الزاما به مفهوم تغایر عملکرد با راهکارهای وابسته به بهینه سازی زنجیره ارزش نخواهد بود. چنین موردی در گروه مطالعه موردی، که در بردارنده بخش اصلی زنجیره ارزش صنعتی می باشد، حاصل آمده است. دلیل این تأثیر غیر- جهتی آن است که شرکت مورد مطالعه اقدام به کاربرد قاعده بازی متمرکز نموده است تا قابلیت کنترل مدیران بخش، در زمینه اعمال رویه‌های سازماندهی شده از سوی آنها، در برابر بهترین منافع مرتبط با زنجیره ارزش را بدست ‌آورد. از طریق استقرار یکسری از «قواعد بازی» بوسیله کمیته مرکزی، توجه به منافع زنجیره ارزش گروه‌‌های متعدد را باید در نظر گرفت، چرا که این زنجیره های ممکن است دارای ریسک بالای بهینه سازی بخش‌های فرعی بواسطه تعارض منافع باشند.

راهکارهای ماقبل و مابعد استراتژیکی معرف آن هستند که اهمیت نسبتاً افزایش یافته استراتژیهای گروهی، درترکیب با پیاده سازی یک سیستم تجاری، سبب می‌شود تا امر پیگیری تاثیرات حاصله از ویژگیهای مختلف استراتژی ها بر روی عوامل استراتژیکی با دشواری کمتری همراه شود. مدیران هم اکنون قابلیت کاربرد SMA بصورت کاراتر را داشته و بنابر این می توانند موارد عدم قطعیت محیطی را نیز کاهش دهند. بدینسان، این مطالعه نشان می‌دهد که استراتژی مرتبط با سیستم‌های کنترل، بواسطه اهداف استراتژیک تغییر یافته، قابل تغییر خواهند بود.