الف – پرداخت وجه بحساب وب سایت ایران ترجمه(شماره حساب)ب- اطلاع جزئیات به ایمیل irantarjomeh@gmail.comشامل: مبلغ پرداختی – شماره فیش / ارجاع و تاریخ پرداخت – مقاله مورد نظر --مقالات آماده سفارش داده شده پس از تایید به ایمیل شما ارسال خواهند شد.
قیمت
قیمت این مقاله: 48000 تومان
(ایران ترجمه - Irantarjomeh)
توضیح
بخش زیادی از این مقاله بصورت رایگان ذیلا قابل مطالعه می باشد.
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
شماره
۲
کد مقاله
MNG02
مترجم
گروه مترجمین ایران ترجمه – irantarjomeh
نام فارسی
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
نام انگلیسی
Strategic Staffing
تعداد صفحه به فارسی
۴۶
تعداد صفحه به انگلیسی
۲۹
کلمات کلیدی به فارسی
کلمات کلیدی به انگلیسی
مرجع به فارسی
مرجع به انگلیسی
کشور
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
از طریق برنامه‌ریزی، مدیریت کوشش دارد که تعداد درست و پرسنل مدنظر صحیح خود را در جای مناسب خود و در زمان مناسب بخدمت گیرد تا کارهایی را انجام دهند که نتیجه آن حصول منفعت درازمدت هم برای سازمان و هم برای افراد باشد. (اریک دبلیو وتر)
بکارگیری پرسنل نقش حیاتی و در عین حال مشکلی در فرآیند اجرای استراتژی بازی می‌کند. استراتژی بخدمت‌گیری پرسنل، فرآیند بکارگیری یک طرح اجرایی جهت تامین استعدادهایا متخصصین مورد نیاز از طریق استخدام، انتخاب، ارتقا و نقل و انتقالات می‌باشد (هال ۱۹۸۶).
شرکتها همیشه دارای مکانیزم پذیرش عضو می‌باشند، پس عناصر تشکیل دهنده بکارگیری پرسنل چیست؟ در زمان وقوع تغییرات سریع به منظور تحت پوشش قرار دادن نیازها، جهت بکارگیری پرسنل و اعمال تغییرات مد نظر و همچنین نیاز به تامین کارگران، شرکتها می‌بایست در بکارگیری پرسنل دارای سرعت و کارایی بیشتری بوده و قدرت انتخاب و بکارگیری نیرو را تقویت نموده و علاوه بر این باید قادر باشند تا بتوانند بکارگیری پرسنل درونی خود را با کارآیی بیشتری مدیریت نمایند، این مولفه جزء مسئولیتهای پایه مدیریت می‌باشد. خصیصه‌ای که دارای اهمیت بیشتری گردیده و به دیدگاههای جدید و ارتقا یافته نیازمند می‌باشد.
این فصل توضیحاتی را در خصوص مدیریت بکارگیری نیرو در یک سازمان جهت حمایت از استراتژی خود ارائه می نماید :
چگونه اعمال مربوط به بکارگیری پرسنل می‌تواند منجر به بروز پدیده بکارگماری در زمان مقرر گردیده تا آنکه بتواند نیازهای تغییر یافته را تحت پوشش قرار دهد.
چگونه می‌توان دیدگاههای مختلف را جهت انطباق کارکنان با وظایف کاری مورد استفاده قرار داد.
چگونه فرصتها و شغلهای مختلف را می‌توان در یک سازمان انعطاف‌پذیر مدیریت نمود.
چگونه استراتژی بکارگیری پرسنل می‌تواند ارتقای شغلی پرسنل را پشتیبانی نماید.
ایده درست در زمان نیاز
نتیجه استراتژی بکارگیری کارکنان، ایده بکارگیری آنها درست در زمان نیاز می‌باشد، عبارتی که در فرآیند مدیریت کیفیت کاربرد دارد و پیشنهاد می‌کند که ما باید پرسنل را درست در زمانی که نیاز داریم در اختیار داشته باشیم. برحسب نظرات یکی از مشاورین، به هنگامی که یک پست مهم در سازمان باز می‌شود، جایگزینی برای روز بعد مهیا و آماده بوده که از طریق استخدام نیروهای کاری بکار گرفته شده از طرف سازمان، بدون کوچکترین کاستی، انتخاب می‌گردد.
ایده بکارگیری نیرو در زمان مقرر خود به وسیله یک شرکت بزرگ چند منظوره (CEO) مطرح گردید. البته ایده اولیه آن متفاوت بود. آن شرکت جایگزینهایی را برای ۹ مدیر ارشد اجرایی خود خارج از شرکت برای دو سال در نظر گرفت.
چرا باید در ارتقای توان مدیریت سرمایه‌گذاری کرد در حالی که شرکتهای مختلف دیگری وجود دارد که این امر را برایمان انجام می‌دهد ؟
نیاز بکارگیری پرسنل از طریق استخدام افراد خارج از شرکت یا از طریق بکارگیری مجدد افراد باهوشی که قبلا در سازمان بوده‌اند مرتفع می‌گردد. برای مازاد پرسنل، مرتبط با نیازها، یا آنکه مسئولیتهای جدیدی بدانها تفویض می‌شود (ودر صورت لزوم آموزش مجدد)، ویا آنکه به خارج از شرکت(اخراج) منتقل می‌شوند.
شرکتها در جستجوی نیروی ماهر می‌باشند – که دارای مهارتهای لازم، دانش، توانایی‌ها و تجربه کافی جهت انجام امور محوله باشند. آنها در جستجوی داشتن لیست کافی(نه زیاد) از نیروی کار ماهر می‌باشند، همانگونه که در جستجوی انبار مواد خام اولیه و مواد تولیدی می‌باشند. شرکتهایی که دارای انعطاف‌پذیری لازم در این خصوص باشند، نه دارای کارکنان اضافی می‌باشند و نه از کمبود نیرو رنج می‌برند.
تصمیمگیریهای مرتبط با پرسنل همچنین باعث شکل دادن به یک سازمان می‌شود. فرهنگ و خصیصه‌های خاص یک شرکت با انتخاب مدیران اجرایی، تعیین کار به عنوان امر حیاتی برای سازمان و مشخصه‌های پرسنلی که این شغلها را پر می‌کنند، شکل می‌گیرد. به طور مشابه سیستمهای بکارگرفته شده در استخدام پرسنل ممکن است بر روی سازمان تاثیر داشته باشد – تاکید بر روی آنالیز و طراحی، بالانس نیروهای داخلی وخارجی روشی که کارکنان جدید هدایت گشته و در سازمان قرار می‌گیرند و حرکت کارکنان از طریق ارتقا و تنزل شغلی .
بهره‌گیری از استراتژی بکارگیری نیرو نیاز به انتخاب دقیق و کاربرد دیدگاههای مناسب جهت استخدام، بکارگیری و عزل نیروهای سازمان دارد.
استخدام
شرکتها معمولا می‌توانند نیروهای ماهری را که بدانها احتیاج دارند استخدام کنند. شغلها بندرت بدون متصدی باقی می‌مانند، با این وجود موقعیتهای کاری ممکن است بیش از آنکه مدیریت انتظار دارد خالی بماند و منجر به بروز تاثیرات نامطلوب بر روی عملکرد سازمان گردد. همچنین ممکن است این پست‌ها توسط افرادی که دارای صلاحیت کافی نباشند اشغال گردد، همچنین شرکتها ممکن است افراد را به مدت طولانی‌تری در استخدام داشته باشند. براین اساس شرکتها دریافتند که داشتن استراتژیهای طراحی شده‌ای جهت جذب نیروهای مورد نیاز، تدوین و استعمال ملزومات استخدام مرتبط و آزمون‌های کاری و همچنین کاربرد روشهای انتخابی مؤثر می‌تواند راهگشا و مفید باشد .
استخدام افراد خارج از سازمان می‌تواند به دلایل زیر مهم باشد:
آوردن استعدادها با ایده‌های نو، تجارب مختلف و تنوع مهارتها و تحصیل و علم مورد نیاز جهت اجرای تغییرات.
کمک جهت آوردن گونه‌های مختلف فرهنگی به محیط کار و معرفی اقلیتها در گروههای مختلف کاری.
تنظیم متوالی یک استاندارد کیفی جهت کمک به آموزش داخلی و انتخاب تصمیم‌گیری‌ها.
آوردن نیروهای جوانتر و کم تجربه‌تر (و کم‌هزینه‌تر) در خط کار جهت ارتقای دراز مدت.
کتابهای منابع انسانی و مرجع‌های مربوطه جزئیات منابع معمول بکارگیری نیرو را بیان می‌دارد که شامل نیروی کار ماهر آزاد، مدارس و مؤسسات، کالج‌ها و دانشگاهها و ادارات و ارتش می‌گردد .
پیچیدگی‌ها و مشکلات، زمانی روی می‌دهد که این منابع نمی‌توانند پاسخگوی کاندیداهایی باشند که جهت کسب شغل دارای شرایط لازم هستند. کمبودها الزاما مربوط به منابع یا روشهای بکارگیری آنها نمی‌باشند بلکه می‌تواند مربوط به تغییر شرایط بازار کار باشد.
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
کنترل و انتخاب
روند جذب نیرو بعنوان یک گام در فرآیند کنترل و انتخاب کارکنان محسوب می‌شود. موقعیتی که در آن ویژگیها مشخص شده، سپس درخواست گردیده و در فرآیند استخدام آورده می‌شود، بعنوان یک رویه روشنی است که بر شخصیت نهایی کارکنان استخدام شده تاثیر دارد. در عوض، این رویه همچنین می‌تواند در معرض اعمال نامناسب و تبعیض آمیز قرار گیرد. مشخصه این فرصتهای شغلی دارای تاثیر بالقوه در دلگرمی یا دلزدگی اشخاص متقاضی کار می باشد.
انتخاب، شامل یک گزینش متمرکز در میان دیگر نامزدهای استخدام و بر پایه برخی از معیارهای تعیین شده می‌باشد. بر این اساس دانستن تعداد افراد استخدامی ضروری نمی‌باشد. بلکه دانستن مهارتها، دانسته‌ها، تجارب و صفات و ویژگیهای لازم برای داشتن عملکردی موثر، مهم می‌باشد.
برای بیش از نیم قرن، روانشناسان سازمانی و صنعتی در حال تدبیر، مطالعه و ارائه تکنیکهای کاربردی برای گزینش کارکنان بوده‌اند.
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
نقل و انتقال :
بیشترین منبع قابل دسترسی و شناخته شده استخدام استعدادها برای برطرف‌سازی نیازهای الزامی، وجود کارگران مکمل می‌باشد .
تعدادی از شرکتها ترجیح می‌دهند که در جستجوی یک استراتژی محدود درونی برای استخدام باشند تا یک روال نامحدود بیرونی:
استعداد درونی محدود از قبل شناخته شده می‌باشد چه از لحاظ قوت‌ها و چه از نظر نقاط ضعف.
نگرش درونی، سیاست فراهم‌آوری موقعیتها برای رشد و ترقی، کارمندان را پرورش می‌دهد.
داوطلبان داخلی بیشتر تمایل به ماندن با شرکت را دارند و موقعیتهای پیشرفت و ترقی، بیشتر به این ابقا کمک می‌کند.
هزینه‌های بازآموزی به کسانی که از قبل در ارتباط با وظایف مربوطه، آموزش دیده باشند و کسانی که به عنوان یک ایفاکننده سخت کوش و قابل اطمینان شناخته شده‌اند، اعطا می‌شود.
رئیس انستیتو کاریابی آمریکا، جرومی روسو، می‌گوید: اگر شما، مردم را به عنوان یک قطعه از تجهیزات مهم و حیاتی، خوب تصور کنید، حتی یک لحظه هم نمی‌توانید آنها را دور بیاندازید. شما آن را به عنوان رزرو پیش رو دارید. شرکتها نیز باید به منابع انسانی، بدین چشم بنگرند.
کمپانیهایی مثل هیولت پاکارد، IBM ، پاسیفیک بل و زیراکس به خاطر بازآموزی و نقل و انتقال کارمندان خویش، شناخته شده می‌باشند .
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
بازخریدی
در شرکتهای رسمی و نهادینه شده، کارمندان طبق یک پایه شغلی مشغول به کار می‌شوند و بر آن پایه تا رسیدن به زمان طبیعی بازنشستگی باقی می‌مانند.
در شرکتهای دارای تحولات سریع و متغیر امروزی نیروهای تازه به کار گرفته شده قبل از بازنشستگی جای خود را محکم‌تر می‌کنند و به دنبال موقعیتهای بهتر در مقام دیگری هستند. می‌توان شیوه مدیریت و سازماندهی روشی که افراد یک شرکت را ترک می‌کنند بازخریدی یا همان سیاست مدیریتی نامید که در برابر استخدام یا بکارگیری و گزینش نیروی جدید قرار می‌گیرد. بازخریدی برای تکمیل استراتژی استخدام مهم می‌باشد چرا که :
به مدیریت اجازه می‌دهد که فعالانه عمل کند و بر روی افراد سازمان تاثیر گذاشته و نقل و انتقال استعداد یا استخدام استعداد جدید که می‌تواند با نیازهای متغیر و در حال تغییر مطابقت بهتری داشته باشد را بپذیرد .
اثرات منفی یا در هم گسیخته، هر کاهشی در رابطه با بازسازی و یا کوچک نمودن شغلی را آسان می‌کند .
هر گونه اتمام خدمت داوطلبانه‌ای را چه در مورد افرادی که شغل را ترک کرده و چه بازنشسته‌ها تحت تاثیر قرار می‌دهد .
تداوم بازنشستگی بعنوان امری ارزشمند تلقی خواهد شد، بدین خاطر که افراد واجد شرایط بازنشستگی، عموما کارمندانی با سابقه و هزینه‌ای زیاد می‌باشند. همچنین گاهی اوقات آنها اطلاعات و مهارتهایی دارند که برای ابقا و ادامه عملکردها بسیار مهم و حیاتی هستند و نمی‌توان به سادگی او را با یک کارگر تازه‌کار و خسیس بازار، جایگزین کرد. تحت عنوان محافظت تبعیض سنی در استخدام، بازنشستگان می‌بایست آزاد و مختار باشند. هیچ الزام و اجباری جهت بازنشستگی در هیچ سنی وجود ندارد. از این جهت پیش‌بینی زمانیکه کارمندان برای بازنشستگی انتخاب می‌کنند و نیز برنامه‌ریزی برای استخدام ضروری و لازم جهت جایگزین آنان، وظیفه سخت و مهمی به شمار می‌آید.
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
استخدام متناوب :
مدیران وقت به وسایل اندکی جهت اختصاص به ارزیابی و تحرک برنامه ریزی شده برای استعدادها نیاز دارند. آنها با توجه به فشار کاری، تغییرات سریع در نیازها، پیاده‌سازی مجدد ساختار، و انتقالات کارکنان، می‌بایست از دیدگاههای مختلف جهت برآورده‌سازی نیازها استفاده نمایند. بدین ترتیب، دستاوردهای متغیر برای استخدام و برای هدایت توسعه خط شغلی به کار برده می‌شوند. سیستمهای رسمی برای تطابق کارمند با نحوه استخدام بیشتر به طور انتخابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. مدیران در جستجوی کارمندی با شمه اقتصادی، جسور که طرحهای توسعه بخشی را در ذهن می‌پروراند، هستند.
به وسیله نیازمندی‌های کاربردی، شرکتها و سازمانها تمام تلاششان را روی آن گروه کارمندان که به دارای صفات ذیل هستند جلب می‌کنند.
استعداد مدیریتی، شامل متصدیان، داوطلبان جانشینی و توان مدیریتی بالقوه بالا در آینده.
استعدادهای بین‌المللی، که شامل کارمندان استخدام شده یا آنهایی که برای استخدام آماده شده‌اند، در کشورهای مختلف با مسئولیتهای شغلی چند ملیتی.
کارکنان زن و اقلیتها که ممکن است از حمایت‌های ویژه، مانیتورینگ و حرکت تسریع شده، بهره‌مند باشند.
گروههای خاصی از استعدادها، مثل متخصصین فنی، استعدادهای تحقیقاتی یا پرسنل فروش.
در عین حال، دستاوردهای غیر رسمی‌تری، ” بازار آزاد “ مورد استفاده قرار داده می‌شود تا کارمندان این فرصت را می‌دهد که برای موقعیتها پیشنهاد بدهند و مدیران را قادر سازند تا بتوانند بسرعت آنها را بکار گیرند. کارمندان به اتکاء نفس در ارتقای نقش شغلی و دنبال کردن مسئولیتهای توسعه خود، تشویق شده‌اند. مدیران ابزارهایی را جهت برنامه‌ریزی توسعه شغلی خودهدایتی فراهم آورده‌‌اند.
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
توسعه هدفمند و طراحی و برنامه‌ریزی متوالی
توسعه خط‌مشی پیش‌گیرانه معمولا شامل توسعه هدفمند یا فرآیند متمرکز بیشتر می‌باشد که در برنامه مدیران و یا برنامه‌ریزی متوالی بکار گرفته شده است. در خلال چندین دهه گذشته، شرکتها در جستجوی ارتقا و عملی ساختن این فرآیندها بودند که در نهایت برنامه‌ریزی و ارتقای افراد را مهیا می‌ساخت.
از طریق دیدگاه توسعه هدفمند، شرکتها جاهای خالی خود را با کارکنانی پر می‌کنند که برای مسئولیتهای احتمالی آینده مهیا گشته‌اند که خود نتیجه برنامه توسعه که متمرکز بر روی مراحل مسیر شغل می‌باشد. از طریق برنامه‌ریزی متوالی یا پیاپی شرکتها جای خالی مدیران خود را با افرادی که برای این کار مشخص و آماده گردیده‌اند پر می‌کنند. این دیدگاهها کاملا نزدیک به یکدیگر می‌باشند.
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
دیدگاههای غیر رسمی‌تر مورد استفاده قرار گرفته‌اند:
امروزه، بسیاری از شرکتها بدین نتیجه رسیده‌اند که نمی‌توانند به طور موثر برای کارکنان خود برنامه‌ریزی داشته باشند، حتی چنانچه قبلا این کار را انجام می‌دادند. طراحی توسعه با اهداف خاص به طور فزاینده‌ای مشکل گردیده است. در نتیجه، به کارگیری غیر رسمی کارکنان معمول گشته است. جاهای خالی حتی در سطوح مدیریتی امروزه به صورت موردی پر می‌شود و بر اساس جستجو برای یافتن بهترین و مناسبترین کاندیدای موجود استوار است. در حقیقت فشار جهت ادامه عملکرد و حرکت رو به جلوی سازمان و همچنین پر کردن جای خالی وجود دارد.
اعمال به کارگیری نیروی بین‌المللی :
با توجه به آنکه شرکتها در صدد مدیریت جهانی می‌باشند، آنها فرآیندهایی را جهت مشخص ساختن، تعیین و ارتقای پرسنل به منظور کار در کشورهای مختلف بنیان می‌نهند. برنامه‌های فرامیهنی هماهنگی‌های خاصی را به منظور انجام امور بین‌المللی کارکنان در نظر گرفته‌اند. همانگونه که شرکتها در صدد به کارگیری کارکنان محلی با بهره‌گیری از ملیت‌های کشور محلی و یا کشور ثالث می‌باشند، برنامه‌ریزی جهت به کارگیری کارکنان بین‌المللی بیشتر شده و دارای پیچیدگی‌های گسترده‌تری گردیده است.
امروزه شرکتهایی که در سطح جهانی فعالیت می‌کنند نیاز به مدیرانی دارند که کاربردهای تجاری جهان را شناخته و بتوانند به طور موثر در محیط‌های مختلف عمل نماید. این سازمانها همچنین در جستجوی ارتقای تخصص محلی و ساختن متخصصین کشور میزبان می‌باشند. این اعمال جهت ارتقای میزان حساسیت به بازارهای داخلی و همچنین شامل شدن هزینه‌های بالای مسئولیتها یا اعمال متخصصین بین‌المللی می‌باشد.
با این وجود، روشهای مشخص شده برای مدیران و حرفه‌ای‌ها در مسئولیتهای بین‌المللی همچنین تجربی می‌باشد. بر اساس گزارش‌ها به طور مثال از یکی از شرکتهای بزرگ که ۴ نفر از پرسنل خود را به خارج انتقال داده بود تنها ۳ نفر باز گشتند. یک شرکت چند ملیتی بزرگ دریافت که، حتی مدیران کمتری پس از تعیین مسئولیت آن سوی دریاها به مسئولیت اصلی خود در یک سازمان آمریکایی برگشتند. آنها ممکن است به دیگر شرکتها رفته و یا اینکه در پی بازگشت به سادگی موقعیتی که قبلا داشته‌اند را با همان سطح پرداخت حقوق قبول نکرده‌اند؟
توجه به گروه خاص
برنامه‌ریزی شغلی با دامنه بیشتر در مواقعی که نوع خاصی از تخصص برای یک سازمان مدنظر می‌باشد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در حالی که مدیریت جریان تخصص همه جانبه امری مشکل می‌باشد، شرکتها تلاش خود را بر روی نوع خاصی از تخصصهای مورد نظر مبذول می‌دارند.
شرکتها بر روی زنان و اقلیتها بواسطه پشتیبانی از طرحهای با عملکرد و اهداف مثبت، تمرکز دارند. جهت کمک به شکوفایی تخصص اشخاص و رسیدن به سطوح بالاتر حرفه‌ای و مدیریتی، شرکتها مسئولیتهای هدفمند را مشخص ساخته و طرحهای توسعه را مشخص می‌سازند.
بکارگیری استراتژیکی پرسنل
مدیریت شغلی پویا
در میان جوهره سازمانی، کارکنان به مسئولیتها‌یی نیاز دارند که فرصتهایی را برای آنها جهت یادگیری و کسب مهارتهای لازم فراهم نماید. بطور سنتی این امر با نشان دادن خطوط پیشرفت عمودی نشان داده می‌شود. تغییرات سریع در محتوای شغل، ساختار سازمان، و نیازهای متخصصین نیاز به برنامه‌ریزی شغلی کوتاه‌مدت‌تر و پیشرفت مرحله به مرحله دارد.
حتی در سازمانهای انعطاف‌پذیر امروز نیز، اطلاعات مرتبط با فرصتهای خط‌مشی جهت موارد ذیل مورد نیاز می‌باشند:
راهنمایی جهت حرکت استعدادها در خلال مسئولیتها و مدیریت این مسئولیتها بعنوان منابع توسعه‌ای.
تعریف مهارتها، دانش و توانائیها در موقعیتهای خاص و راههایی که کارکنان می‌توانند آنها را بصورت مراحل افزایشی از طریق مسئولیتها و تغییر در محتوای شغلی ارتقا و توسعه دهند.
آسان‌سازی حرکت در میان فانکشنها و واحدها و پرورش فهم و همکاری در خلال خطوط (مورد نیاز جهت بالا بردن کارایی تیمی).
برای کارکنان، مسیرهای خط‌مشی بعنوان یک فانکشن کارا عمل می‌نماید. طرز فکر کارکنان بصورت یکنواخت و پیشرفت ردیفی می‌باشد. در حالیکه فکر مدیران بر حسب کانالهای تخصص استوار است. حتی در شرایط تغییر، نیاز به مدیریت خط‌مشی جهت احساس کردن آنکه فرصتها مهیا هستند وجود دارد. یک ”نقشه جاده“ و یا جایگزین، خط‌مشی بعنوان مرجع مفید برای نقشه‌های مسیر می‌باشد حتی در موقعی که مسیرها و جاده‌ها تغییر می‌یابند.
تعریف فرصتهای خط‌مشی
کارکنان معمولا در خلال زندگی کاری خود بسوی موقعیتها و یا نقشهای الگویی که معمولا مرتبط با محتوای کار آنهاست حرکت می‌نمایند. این جوهره مسیر خط‌مشی می‌باشد. مسیر شغلی جهت تداوم زیست نیازی به وجود داشتن بصورت فرم نوشتاری ندارد. این خود یک واقعیت است. هر کسی یک نمونه از آن را دارد.
جهت اهداف توسعه خط‌مشی و دیگر کاربردها در داخل یک سازمان، مسیرهای شغلی به هنگامی که آنها بطور رسمی مشخص شده و مستندسازی شده باشند مفیدترین می‌باشند. پس، مسیرهای خط‌مشی بعنوان تشریح عینی تجارب کاری ردیفی، متضاد با احساسات ذهنی راجع به پیشرفت شغلی، توسعه پرسنل، وضعیت، یا رضایت محسوب می‌گردد. بطور مثال یک فرد ممکن است افزایش مسئولیتها و تغییرات در تکالیف شغلی را بعنوان توسعه شغلی بپندارد. اما این دید ذهنی تشکیل دهنده مسیر شغلی، همانگونه که در بالا تشریح شده ، نمی‌باشد.
مسیرهای شغلی تغییر می‌کنند
شرکتها به منظور ارتقای توانایی مورد نیاز کارکنان در سطوح مختلف و انواع کارها، در جستجوی حرکت‌دادن افراد در امتداد مسیرهای شغلی تعریف گشته می‌باشند. بر این اساس، این خط‌مشی بصورت سنتی دارای تاکید بر روی حرکت بر روی واحدهای یک سازمان (نظیر فروش، حسابداری و مهندسی) بوده است. در بسیاری از سازمانها، این خط‌مشی بمعنای توسعه مرحله به مرحله مرتبط با سالها سرویس و تجربه می‌باشد. چنانچه شخصی از این الگوی مرحله‌ای پیروی نکند تزلزل خواهد یافت.
چنین مسیر شغلی (یا نردبان) بصورت ذیل توسعه می‌یابد:
بررسی مسیرها بوسیله افراد از ابتدا تا انتهای یا بالای پله نردبان.
مشخص‌سازی نقاط ورود در مسیر شغلی، بطور سنتی از قسمت انتهایی، و نقاط خروجی در طول راه.
تعریف ملزومات جهت استقرار ورودی معمولا بر حسب سطح آموزشی، مهارتهای خاص، تجربه و سنوات خدمت.
شناسایی تجارب مهم شغلی که به بالای پله‌ها رهنمون می‌شود و زمان دسترسی به هر پله.
این فرآیند تشریح کننده یک روتین ایده‌آل و کلی جهت پیشروی در داخل یک واحد می‌باشد و مسیرها را بصورت واضح نشان می‌دهد.
یک مسیر شغلی معمول بطور مثال، در رویه فروش ممکن است شامل ۵ مرحله باشد. فروشنده، سوپروایزر حسابداری، سوپروایزر فروش، مدیر منطقه، مدیر ناحیه. هر یک از مراحل ترقی منوط به طی سالیان دراز ارائه سرویس و خدمات می‌باشد. یک مدت زمان برای استاد شدن در هر یک از مراحل فوق مورد نیاز خواهد بود.
شبکه‌های شغلی جایگزین مسیرها
واکنش و پاسخ مدیریت به شرایط تغییر سریع، انعطاف بیشتر بود. شرکتها راههای جایگزینی را برای توسعه شغلی اتخاذ نمودند. آنها حرکت شغلی را با دقت بیشتری طراحی کرده و آن را بصورت عمقی برای گروههای خاصی از کارکنان محدود ساختند. حرکت در بین موقعیتهای شغلی آهسته‌تر گردید. کارکنان تشویق شدند تا ارتقا را از طریق توسعه مسئولیت های جاری دنبال نمایند.
تا بدینجا، برخی از شرکتها راهی را جهت تعریف فرصتهای شغلی بدون مسیرهای صریح اتخاذ نمودند. با تعریف شبکه شغلی در یک سازمان، یک کارمند می‌تواند حرکت شغلی جایگزین را بعنوان مسیرهای شغلی مشخص سازد. مسیرهای عمودی سنتی عملکردها یا واحدها در ستونها بیان می‌شوند، اما محل دیگر مسیرهای عمودی راهی را برای مشخص ساختن یک خط‌مشی ارتقای جایگزین افقی، قطری و یا حتی بسوی پایین مهیا می‌سازد. احتمالات تنها محدود به جاهای خالی می‌گردد که حقیقتا وجودداشته و یا آنکه منطبق با مشخصات یک فرد با نیازهای آن پست باشد.
خلاصه
به هنگامی که روالهای کاری از مدیران و کارکنان طلب می‌نمایند تا سرعت را افزایش داده، هزینه‌ها را پایین آورند، کیفیت را بالا برند و سرویسهای مربوط به مشتری را ارتقا دهند، داشتن متخصصیص درست از ضروریات محسوب خواهد شد. بسیاری از مدیران برای کاهش اندازه‌های سازمان خود تلاش دارند، ولی زمانی می‌رسد که متوجه می‌شوند از نظر نیروی کاری در مضیقه هستند.
در یک سازمان رسمی، نیروگیری یک عنصر همیشگی می‌باشد. کارمندان در جوانی استخدام شده و تا هنگامی که بازنشسته شوند بکار ادامه می‌دهند. مدیران نیز صبورانه و بصورت سیستماتیک نقل و انتقالات را به هنگام بازنشستگی انجام می‌دهند.
در یک سازمان امروزی و انعطاف‌پذیر، مدیران نیاز به اعمال سیاست درست در زمان مناسب – کارکنان مناسب در جای مناسب – دارند. این سیاست به انعطاف بیشتری در برابر کارکنان و تراز دیدگاهها با تغییر استراتژیهای منابع انسانی نیاز دارد. مدیران از دیدگاههای چندگانه بکارگیری نیرو جهت انتخاب بین کارکنان و یا استعدادهای خارج از سازمان و انطباق آنها با شغل بهره می‌برند. همچنین دیدگاههای غیررسمی و همراه بطور فزاینده‌ای مورد استفاده قرار گرفته است – تا آنکه بتوان انتخاب سریعتر و فرآیند بکارگیری نیروی باز و متناسبی را بکار گرفت. در یک بیان دیگر، سازمان بازار کار کارگرانی است که در آن کارکنان فرصتهای شغلی خود را دنبال و توسعه می‌بخشند.
در عین حال، برنامه‌ریزی رسمی اجازه می‌دهد تا استعدادها یا تخصصهای مهم منطبق با استراتژیهای دیگر گردد.
برنامه‌ریزی متوالی برای مدیران، برنامه‌ریزی توسعه هدفمند برای مدیران و متخصصین، برنامه‌ریزی برای بکارگیری نیروی بین‌المللی، و داشتن تمرکز در برنامه‌ریزی زنان و اقلیتها نظیر سطوح مدیریتی مهم می‌باشد. از طریق این فرآیندها و از طریق کلیه تصمیمگیریهای مرتبط با کارکنان، مدیران مطمئن می‌شوند که عملیات بکارگیری نیرو متناسب با نیازهای شرکت بوده و همچنین بهترین منافع کارکنان را نیز تحت پوشش قرار می‌دهد.
لطفا به جای کپی مقالات با خرید آنها به قیمتی بسیار متناسب مشخص شده ما را در ارانه هر چه بیشتر مقالات و مضامین ترجمه شده علمی و بهبود محتویات سایت ایران ترجمه یاری دهید.
